购物中心管理精要

　　
　　建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
　　这十项基本原则还显得很粗糙。不同购物中心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。
　　当关键的“统一招商管理” 开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个“统一服务”的新的工作阶段。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。
　　后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。

购物中心建设与其战略选择
成功的购物中心收益非常诱人，很多投资者都想染指，但失败者也比比皆是。作为投资者，建造购物中心之前，必须在资 金、人才、经营模式和投资获利的方向四个方面作出正确的战略选择。
第一是资金。投资者建造购物中心，除了基建资金外，还必 须有充分的预留资金，用于二次装修和对核心经营项目投资，还 要有培育市场和承受风险的资金准备。第二是人才。投资者要有 自己的核心经营思想和经营班子来主导购物中心的策划和经营， 并选配好一批不仅具有丰富商业业务知识，物业管理知识，而且 具有规划创新能力和招商操作能力的人才。由于目前购物中心的 成功率不高，市场上具有一定理论水平，又有实际操作经验的购 物中心职业经理人不多，必须用心去发现和寻找。第三是经营模式。购物中心的经营模式有两种，一种是以管理主 导的传统模式，投资者不参与购物中心的经营，购物中心的经营策划和招商委托中介公司包办，日常的运行、保 安、清洁、维修保养委托物业管理公司进行。另一种是以经营主导的创新模式，投资者以自营、参股等方式参与购 物中心核心功能项目的经营，以核心功能项目来整合、带动整个购物中心的经营。第四是投资方式和获利方向。利 润是投资者追求的最终目的，投资者在开发建设购物中心之前，必须根据自己的经济实力，经营能力等实际情况， 理性地选择投资的方式和获利的方向。一般情况下，购物中心开发投资的方式有三种，第一种是由开发企业独资建 造。第二种是对已建好的购物中心收购盘活。第三种是与大的商业连锁机构结成购物中心投资开发战略联盟，共同 开发。购物中心获利的方向主要有三个：
（一）、从房地产收益中获利：一是以售卖商铺获利。二是以商业带旺房地产，抬高住房的售价，住房收益为 主，商铺赢利为辅。三是边际收益，把周围的商铺、房产纳入规划之中，以较低的价格购入，待购物中心建成开业 之后，从这些商铺和房地产的升值中获取一部分投资回报。
（二）、从经营收益中获利。一是在租金或营业收入上获利。二是以自己的企业品牌优势，以低租金为条件， 与其他房地产商联手开发使经营，从中获得经营收益。三是输出管理，运用自己建立起来的企业品牌和对购物中心 经营管理独特的理解，在帮助被输出管理的购物中心改善经营，提高效益的同时，利用加盟者的资金壮大发展自己。
（三）、以资本营运的方式获利：把物业通过以商业购物中心的形式做旺、盘活，通过策划不断提高物业的知 名度和效益，使物业成为优良的资产，提高物业的评估值，然后找新的股东加盟或找上市公司收购。这种方式只能 对只租不售的购物中心操作。

购物中心的管理和信息化
标准的购物中心是统一管理的，因此，购物中心的信息系统 也要反映出统一管理、资源共享的理念。
由于各国购物中心的发展形态不同，所以购物中心定义也不 完全一致，但有些基本要素是为各国所公认的，即“购物中心是 由一组零售商及其相关的所有服务性、商业性设施共同组合而 成。其土地、建筑及相关服务内容必须经过完整的规划、开发及 一致的经营管理，附设等量的停车场，而其所包含的商业业态的 数量必须大致满足其所将服务到的临近地区。
购物中心的主要模式大致有两种。
一种是Shopping Center，这是一种主体性购物中心，它是以 某一大型商业业态为主体再辅以其他的一些商业业态和服务业 态。主体性购物中心又分两种，一是以大型超市为主体，它的竞争优势是，能够进入居民社区，能够弥补大型超市 在商品线上的不足，并可通过出租场地增加附属的一些商业业态和服务业态，既可降低经营成本又可增强对社区的 服务功能；二是以大型百货商店为主体的购物中心，往往成为中心城区的商业中心，但一般很难在社区里生存。
还有一种是Shopping Mall，这种购物中心是综合性和超大型的，与主体性购物中心不同的是，这种购物中心里 的商业形态是以三种商业业态为鼎足之势，即百货店、超市和许多专业专卖店，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以 涵盖所有零售业和服务业的内容。购物中心已经不是一种商业业态，而是一种商业的组织模式，甚至于已经作为城 市整体规划中的一种基本构成，与机场、公园、体育中心等城市设施类似。
购物中心不完全是商业行为，应划归为商业地产范畴。由于购物中心投资巨大，涉及到的规划设计、主题营造 等都要求极高，所以会充分地考验投资者的智慧和耐力；此外，项目建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经 验可供借鉴。因此经营购物中心要着重考虑两方面的问题，一是前期的规划，二是后期的商业运营管理。
虽然购物中心的模式较多，导致其运营管理方式花样繁多、异常复杂，但是，一样有规律可循。首先，购物中 心的主题一定要是一个卖场，购物功能所占的比例一般情况下不能低于50％，要以购物为主，而不能以餐饮或娱乐 为主，如果餐饮或娱乐占多数，那就只能叫饮食中心或娱乐中心，不是购物中心。所以，购物中心首先应当是一种 零售组织模式。其次，购物中心还要是一个无差别的消费中心，能够适合绝大多数的消费群体，如果全部都是面向 高端或者低端的，就不可能吸引所有的消费者，因此应以中档占多数，而且要有停车场。第三，要采取“只租不 售的运营管理方式，国际上通行的正规购物中心都是如此，而不能像国内很多购物中心在管理运营上采取的分割 商铺出售的方式，这种运营方式只能导致购物中心变成小商品市场。“只租不售，才能实现购物中心良好的整体 管理和整体营销。香港的太古城就是这样一个成功的购物中心，它拥有一批专门做商场的地产人员。首先他们的商 铺坚决不卖，长期持有，以长线投资为主，另外他们有强有力的规划和招租队伍。
在后期，发展商还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理。对于购物中心发展商来说，开发商铺是 前提，但仅仅开发是不够的，只有成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。目前国内商铺购 买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按揭贷款，在这种情况下，发展商对购物中心的管理更为重要。如果购 物中心商业管理不力，影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到发展商的头上。纵 观国外购物中心，发展商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。
遵循统一运营管理的模式，购物中心的信息系统也要反映出统一管理、资源共享的理念。一般说来，除了主力 卖场自带的零售管理信息系统外，购物中心最好能对所有商户采取统一收银管理，建立购物中心统一的零售信息系统。

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