2000版ISO9000族标准的一个重要特点——有效性

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变革时期的领导特质

约翰·科特是哈佛商学院领导与变革领域最杰出的教授。他曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。1980年，时年32岁的他被商学院授予终身教授，使他成为哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。　　□约翰·科特　　经过14个正式研究报告，超过1000次现职高级主管的面谈以及无数的调查分析后，我深信目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重，不只是10％，而是200％甚至400％，而在组织层级上上下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、缺少斗志的人占着管理职位；相反地，通常是聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事。　　组织成员常因刻板专断的（即使是善意的）上司或暴君而感到挫折，其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏剧化。组织中常常对于犯小错误但积极的员工仍以处罚为管理手段，反而不关心培育人才、培养员工领导能力及试误的文化。员工也甘之如饴，因为他们无法实际评估自己的发展需求，并积极想办法满足需求。　　通过调查，我们总结出变革时期企业领导的重要特质如下。

　　发动变革

成功的企业领导在变革时期需要遵循八个步骤，他们分别是：
　　1.建立危机意识 2.组织强而有力的领导联盟 3.构建远景 4.广泛沟通远景 5.授权员工为远景而努力 6.奖励有关人员，创造短期成效 7.鼓舞士气并运用士气解决棘手的变革障碍 8.将新行为模式深植于企业文化中 这八个步骤与伴随的跳跃式变革是耗费时日的。　　塑造一个适当的远景及策略或许只需要数周的时间就可完成，但是常要花12至24个月才能毕其功。要达到变革行动持久而不致昙花一现，则可能需要数年的时间。对于短视近利且被动的经理人而言，这些时程的概念是无法理解的。

　　部分原因是他们不够积极———的确，他们总是汲汲于跟上最好的竞争对手———他们情不自禁地跳过一个或数个步骤，甚至急于完成整个变革过程。　　任何一个并购案的最大困难在于融合双方的不同文化。而文化融合在前五个月几乎是不可能的。在并购过程中，如果文化的问题被忽视或处理不当，未来数年甚至数十年间，问题将会不断发生。两种不同的行事方法与团队将会发生微妙且明显的冲突，亦将转移员工对事业的注意力。

　　规划远景

虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。

　　当经理人开始建立远景、让更多人参与远景的实现并面对各方抗拒的力量时，成败的关键点将会浮现。　　在任何情形下，影响决策的因素有很多。例如，可预期的抗拒；相关的赌注（赌注愈大，正确的远景愈加重要，因此花长时间建构及调整远景也是值得的）；组织基层员工涉入建构及实现远景的程度（愈依赖基层员工意味给予更多的参与感）。

　　人们经常将过往的变革经验套用于不同的情境，而问题也因此产生。

　　譬如，当着重训练的策略有几次成功的经验时，即使问题的核心不在未受教育的员工，而是带有抗拒感的领导与经理人时，管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者，当速度成为最高指导原则并且有过成功的案例时，高级主管倾向于无视员工团体的强力反弹，而勇往直前。　　猛推变革许多受20世纪历史以及文化影响的人———包括有能力、用意善良的经理人———常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。

　　失败不必然属于才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误，他们所建构的团队通常太弱、远景不够、沟通不够，甚至无法移除变革的障碍。

　　他们的计划无法带来足够的短期成效，并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化，或者为新做法营造新文化。

　　战略上而言，他们可能会在需要施加压力时诉诸柔性教育，需要提升沟通效率时计较小节，或者在需要激励时玩弄手段。

　　如果每个人都有处理重大变革的经验，这些错误恐怕不至于频繁发生。

　　然而，大多数人是来自一个稳定成长及训练环境，而这种环境已不多见。

　　许多人被训练成为一个管理既有体系及推动缓慢变革的好手，他们从没见过大魄力变革所需要的领导。

　　充分授权

管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加外包服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。

　　由于新的产品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高级主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。

　　管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。

　　由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。　　对某些人来说，这种观念是显而易见的，然而对那些以上司优先、权力至上的人而言，是难以想象的。　　在我的MBA学生中，有些管理经验较少的学生觉得依赖的观念令人混淆。对他们而言，管理工作吸引之处，在于伴随而来的权力及控制，一旦想到未来的工作要依赖他人，便兴趣缺乏了。

　　对上管理

当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。

　　下命令不再是工作的重心，发展良好的人际工作关系成为重要的挑战。关心下属以外的人员，将是非常必要的。　　而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。

　　如果从阶层式指挥系统的管理心态来看，管理上司（Managingtheboss，MTB）除了政治涵义外，看不出任何意义。但是，如果上司疏于督导业务主管时，一个好的管理者将会管理上司。而且，好的领导者总是能有效动员相关人员，当然也包括上司。

　　妥善管理 上司是良性管理与领导的一部分，尤其以领导为然。将上司管理好，意味着了解上司的处境、自我评估与需求分析、然后发展一种满足双方需求与风格的互动关系；这种关系是基于彼此的期待、依赖及坦诚，并且足以让上司了解情况、慎用时间及资源。　　21世纪的组织不断地面对变革，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态，而不应只在变革开始才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。

　　当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。　　（深圳麦肯特咨询公司供本报专稿，应该公司邀请，约翰·科特将于今年5月首次来华讲学。）

对物管企业实施ISO9001：2000、ISO14001&OHSAS18001标准之看法

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对物管企业实施ISO9001：2000、ISO14001

                  &OHSAS18001标准之看法

          随着房地产业的蓬勃发展以及各行业机制等改变（如学校、机关后勤社会化）和消费者各种意识、理念增强，物业公司如何来提供更优质服务，达成业主、住户、社区、地产公司、物业公司本身、社会、团体、政府等满意度不断上升是关键。WTO的加入，物业管理标准化、科学化、规范化、国际化已是物业公司迫在眉睫的事情。ISO9000国际质量管理与ISO14001环境管理与OHSAS18001职业健康安全卫生管理体系的推行是解决物业管理达成绩效改进和客户持续满意及创造经济与社会效益丰收之重要手段。之前ISO9002：1994在一些物业公司推行取得了良好效益。今天，ISO国际标准组织对此又作了相当大提升，已推行、取证及将要推行的企业，必须按新标准ISO9001：2000版来重新推行、升级、换版工作。下面笔者就物业管理企业如何实施ISO9001：2000版标准及ISO14001和OHSAS18001谈一下看法。

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