探讨房地产下属的物管公司品牌塑造之模式

　　有人说,王石是偶像,是不可复制的,万科模式也是不可复制的!这点证明了市场中“只有第一,没有第二”的铁律。随着王石完成了“7+2”的创举和万科逐渐地做大做强,万科的知名度和美誉度更加遍布全国各级城市,其神奇的影响力居然能够使得万科股票在大熊市的背景下稳健走强;可见品牌的力量。

　　作为服务行业的物业管理来说,万科物业模式是否可以得到复制,答案是肯定的。可以,而江苏新城物业管理公司就是将此作为企业的初期目标而运营的,其作为江苏新城房地产有限公司的麾下企业,在管理面积、国优项目等硬性指标方面均以达到国家一级物业管理资质的要求,并且已经获得一级资质。目前,新城物业的发展重点从量向质方面转变,其通过自身管理的科学化,服务的精细化逐渐走向品牌建设之路。其品牌塑造模式分为十步来走:

　　第一,物业品牌与地产品牌同步建设,均符合集团品牌创建战略和在计划体系内。

　　企业在发展到一定的阶段,就开始涉及到品牌建设的问题,而物业管理公司作为集团内部的一个下属企业,其品牌建设问题是否能够提上集团品牌创建战略和计划体系之中,显得非常关键。而一般房地产开发企业的品牌建设将会在试水项目(即第一个项目)之后的第二个项目开始,这也一般是集团品牌建设的重点,如果能够实现物业公司品牌建设与其同步建设,至少能够在下面的几步中实现事半功倍的效果。

　　第二,物业品牌的CIS必须与集团品牌有差异性。

　　物业品牌建设确定之后,首先要设计出自有的CIS系统。虽然企业识别系统的主要目的是在企业自我同一化方面获得实现,但是并不意味着是没有差异性。“企业识别”就是指环绕着企业的多层关系者,透过商标等视觉要素对大家所产生的态度及所造成的效果的总和。CI是企业对内、对外塑造形象的工具;对内有所区别,对外有所统一。实现这点就是一个很好的系列策划。物业CIS在与集团CIS的标准色和标准字体等方面一致,而在具体的造型和设计方面应该显示出一定的差异。至少在社区标识方面,让业主们能够明显地感觉到这种差异与相似点。

　　第三,房地产开发必须为物业品牌提供合格完善的产品。

　　物业管理的对象是物业与社区秩序以及外来人员,而物业服务的对象是业主和物业使用人。根据目前,物业管理引发冲突的原因之中,很大一部分是物业企业无力承受和解决的。其中作为房地产开发企业必须承担其自己的责任,不能抱有“以物业管理作为房屋质量的防火墙和缓冲地带”这种心态。在集团内部协调好,房屋开发建设和管理服务的明显界限和相关责权利之后,将会使得物业管理服务的提供起点很高,以便于今后快速地提升社区形象,增加知名度,产生口碑效应。

　　第四,物业企业不以经济效益最大化作为目标。

　　物业企业在塑造品牌阶段在企业目标中必须有“先投入,后产出”指导思想,这样将会使得其在工作分配阶段以及相关资源投入使用方面实现科学合理化,而不会出现“攒着元宝供起来,偷着乐”的状况。这点也就说明了,在品牌建设阶段,物业企业必须有相当的投入,没有投入是不可能快速地塑造品牌的。同时,也应该注意,物业企业投入的重点和民众的心理承受能力,避免出现上电视做广告那种过犹不及的窘况。

　　第五,提供管理服务的过程中,注意流程之际,更加应该注意细节。

　　物业企业在项目前期介入阶段,如果能够实现以上各个步骤,则从入伙阶段和装修阶段就开始正式与业主们接触了。而这个集中管理的过程中需要尽量做到在物业管理基本流程方面没有纰漏,符合相关规定之外;还要突出最能够体现出物业服务特色的细节管理问题。细节可以明显地区分开与其他物业企业的特征,利于超出业主们的心理期望,实现一种惊喜的效果,从而获得业主们起点较高的评价。

　　第六,在媒体宣传过程中,既要与项目品牌、地产品牌捆绑式宣传,又要单独宣传。

　　房地产项目产生之后,媒体宣传的重点是围绕着项目的宣传,目前流行做法就是采用以项目促销和带动企业知名度的方式进

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