走过去，前面是片天

　　走过去，前面是片天

　　文/丁胜年

　　说到改制，不同企业的感受是不同的，无奈者有之，积极执行者有之，旁观者有之，兴奋雀跃者有之……不同的心态也折射出不同企业的生存状态，对于大多数国企背景的物业管理企业来讲，改制可以说是亟需的。目前，大多数国企背景的物业管理企业不能适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，创新观念滞后，不具备任何的市场优势。面对这种行业状况，建设部住宅与房地产业司司长谢家瑾曾指出：“物业管理己经形成一个相对独立的行业，逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩，独立进入市场，实施专业化经营将是大势所趋”。可以说，物业管理企业的改制是大势所趋，是建立现代企业制度的必然要求。

　　正是在这种大背景下，深圳市海外物业管理有限公司开始了自己改制的尝试和探索。

　　一、初步改制——减轻企业包袱

　　深圳市海外物业管理有限公司隶属于中建总公司，是中建总公司的第四级次企业。原是深圳海外装饰工程公司的一个后勤服务部门，1992年9月，正式注册成立。由于体制和观念等原因，十几年来，海外物业仅是管理海外装饰大厦一个小区，未有过任何的市场拓展。2002年3月，为了便于市场开拓，深圳海外装饰物业管理公司进行了股份制改造，由海外装饰和物业管理公司的主要管理者及骨干员工参股，重新组建了深圳市海外物业管理有限公司。海外装饰投资60万元，持股40%，其他11 名企业主要管理者和骨干员工共投资90万元，持股60%。在改制过程中，对原公司（深圳海外装饰物业管理公司）进行了清产停盘，所有的债权债务由上级公司海外装饰处理。

　　初步改制后的物业管理公司很大程度上激发了管理层的信心和热情，但由于企业老员工居多，制度和意识相对还比较落后，而且相当一部分员工对改制后的公司存有抵触情绪，所以，初步改制后的深圳市海外物业管理有限公司其运作模式并没有随着股权的改变而一夜之间突变，只是随着经济自主权和政策自主权的加大，解决了公司发展道路上的一些关键问题，包袱相对轻了，管理层相对齐心协力了，也这是在这种情形下，公司开始对外拓展。

　　二、对接市场——在当地站稳脚跟

　　2002年初，为了自身生存的需要，公司在南宁迈出了开拓市场的第一步，接管了“阳光新都”、“江南馨园”“新加坡城”等几个小区，在南宁合同接管面积达30万平方米；今年，在品牌物业的帮助下，又在东莞和无锡开始力拓市场。整个企业可以说处于一种拼搏进取，积极蜕变的阶段。

　　在和市场对接的过程中，公司的管理层和操作层员工都受到了市场风雨的洗礼，不断地在成长。在创建市场的过程中，有些房地产开发商对企业能否管理好楼盘心存怀疑，即使把项目交给我们来做，也仿佛施舍似的，在许多方面很不配合，比如不如期交款等等，业主也将信将疑。我们在南宁接管的“阳光新都”就是这种情形。由于企业的主要管理层对这些有了充分的思想准备，通过与业主耐心的沟通和加强内部管理，公司逐步在南宁站稳了脚跟，开创出一片天地。

　　三、双管齐下——推进改制工作

　　正在公司稳步发展的时期，中建总公司印发文件，要求物业管理公司等后勤服务单位，要加速剥离和改制，2005年末，改革改组面要达到100%。这一文件对海外物业来讲，有两点值得关注：一、企业可以通过继续深化改制，实现体制上的进一步突破，通过股份重组更合理、充分地利用和分配资源；二、所有员工将实现身份的转变，从“国有”身份转化为新企业身份，可以说机会和风险同步增加。为了顺利实现员工个人及企业的平稳过渡，公司领导层开始从内外两方面入手推进改制工作：

　　从内部来讲，首先是加强宣传，稳定人心。物业管理公司的多数员工是原来接收的装饰公司和片区不需要的富余人员，这些员工的年龄多在45-55岁之间，文化层次偏低。在得知公司要彻底改制这一消息后，许多人内心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市场面前，参与竞争。为了打消员工的顾虑，公司领导多次在公司会议上宣布改制会努力保护好大家的各种利益，但改制是一种必然趋势，大家必须携起手来，转变原来“等”、“靠”、“要”的思想观念，积极主动地干好本职工作，支持公司的各项发展。经过耐心地沟通和解释，公司的大部分员工都认识到了自己所处的形势，也都有所触动，积极行动起来，珍惜自己来之不宜的工作机会。其次，公司加大内部管理的力度，公司于2003年初通过了“质量、环境、职业安全健康管理体系”，初步构建了科学

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