大厦（住宅区）全成本核算与成本控制的细节管理

      一、大厦和小区成本控制的目的和意义

     ㈠、能提升物业管理企业的竞争力

     成本控制为什么能提升物业管理企业的竞争力？现在物业管理的竞争点也就是物业管理的发展。尤其是深圳二十年的发展变化，于五、六年前，我们看一个物业公司，只知道看保安站得整不整齐，看保安是否雄赳赳，气昂昂的，看看绿化是否很绿，地是否扫得很干净，那个时候普遍认为看一个物业公司管理的好与否都这个标准。随后过了几年之后，也就是前二、三年，在任何一个小区都会发现，每个保安都很整齐，纪律都很标准，地都很干净，很多物业管理企业都是比较好的。而近几年，企业为了塑造自己的核心竞争力又把物业公司转向服务了。另外从物业管理发展的模式变化来说：最早提出的是共管式的管理模式，往后发展又提出酒店式的、无人化的、个性化的，可以看出这是一种“服务”的提升。从以上这些归纳起来可发现，这是一个服务转变的过程，也是我们物业管理转变的一个关键过程，这足以说明物业公司竞争重点已经变了。  

     那么，物业管理企业之间存在竞争，现在敏感性的焦点问题是“价钱”，就是物业公司要业主少交一点钱，业主可能会更加容易接受物业公司。但这必须保证相同的服务质量，也就是说这种竞争力是物业管理企业花业主最少的钱，做最多的和最好的事情。  

     ㈡、增强业主对物业公司的可信任程度

     提高业主对物业公司的信任程度，让业主感觉到所交的钱是花得值得的、花得对的、花得都能看见的、花得都满意的。但注意要花得让业主喜欢。

     如果物业公司的成本控制能与业主沟通，并建立在业主满意的基础上进行成本控制，业主一定会对物业管理公司的信任程度增强，交费也交得心里比较安宁一点。否则，业主会说经常收我们的钱，收了钱物业公司到底做了些什么  ？

     ㈢、是物业管理企业内部规范管理的需要

     现在政府有明文规定说物业管理企业的利润应该是支出成本的10%。物业管理行业的利润为什么要控制在10%呢？而且原来是收入的10%后来变成了支出的10%，为什么会有这种变动呢？依我个人的理解：  

     ①为什么不能以收入成本的10%作为利润？

     因为物业管理企业所花的钱毕竟是花在小区里面的，花在业主身上，即使多请几个人，这几个人是为小区服务的。如果按收入成本计利润，那么光收入不干活，物业公司仍然可以保证利润。所以把它改成以支出成本计算。  

     ②为什么要把成本控制在10%呢？

     人们知道物业管理涉及到的面是最广的，一个小区的居民涉及到社会上的方方面面，甚至涉及到每一个人自身利益，而且面很广。我们中国城市所有的人基本上都在物业管理的服务范围之内。如果物业公司在物业管理服务这个工作上片面追求利润的时候，必然会遭到业主的反对。如果反响太大的话，必然会引起社会的不稳定。我想这是控制成本在10%的一个主要原因吧。那么物业公司要想去争取更多的利润，只有去扩大规模或者开展多种经营，这是物业管理发展方向。  

     在香港物业管理企业水平最高的一类是发展商下面的物业公司。物业公司对外不接一个楼盘，专门为自己的发展商服务，钱也由发展商来补贴。二类是向内地扩展的，只要有一点物业就管，反正每个管理处只派一两个精英管理人员，其他全部利用社会资源，这是香港的管理方式。也就是说，物业管理的利润是来自于发展商的、来自于规模化的。这是内部管理的需要，行业的规范，法制的健全，必然会导致这种结果。这也是一种趋势。  

     ㈣、是物业实现保值增值的有效手段和途径

     众所周知，物业管理的目的就是使这个楼盘，这栋房屋能够保值增值，70年或者更长的时间能够使之正常的运作。那么如果物业公司进行成本控制，用低成本同样能使小区（大厦）正常运作，也就是实现了保值增值的目的。所以成本控制是保值增值的一个有效手段。  

     也就是从以上诸多方面来理解为什么要进行成本控制，而不是成本控制物业公司的利润就会下降。所以，首先要解脱思想上的矛盾。

     二、物业管理的成本费用

     成本是指物业管理企业对一个特定物业进行管理服务所支出的总和，这就是总的成本。成本费用也就是在从事物业管理服务当中对房屋的使用人或者业主进行维修管理和服务所发生的成本的各项支出，也就是成本费用。任何一个事物都有一个起步、成长、成熟，然后到衰退，甚至灭亡的这样一个过程。那么物业也是一样的也有一个这样的过程。一个物业首先刚刚起步，随后管理上渐渐走向规范，然后这房子必然会老化，一些设施设备的使用寿命必然会到，所以物业管理必然有这个周期过程。物业有了周期性以后，在物业的成本支出上也是随着这个周期变化而变化的。总体上可分成三个阶段：  

     ㈠起步阶段

     一个新的小区，物业管理处刚刚投入，设备要添购、服装费、员工培训费等在前期费用的支出额肯定比较大。尤其是大型的多层住宅区。

     ㈡生长成熟阶段

     生长成熟阶段物业公司所有的管理都走向了规范，人员的培训基本上到位了。对物业的基本情况以及设施设备也已经熟悉，工作效率也提高了，所以费用相对来说会降低、稳定。  

     ㈢衰退期阶段

     经过很长一段时间以后，物业开始老化，有些设备的使用寿命可能已经到了，那么物业公司的支出自然而然又要升高。

     所以财务管理在物业管理的成本支出方面也是随着物业管理周期来进行变化的。

     三、物业管理小区的成本预算

     筹备期也是物业管理的前期介入期，前期介入的成本预算应注意七点：

     ㈠尽量的购买工具设备。

     为什么要尽量购买？一是工具设备，二是办公的固定资产。我们不是要全买，而是要与其它管理处联合起来买，并且购买工具设备的时候要考虑到资源共享。比方绿化自己管的话，如果小区面积大，就买个剪草机，如果那个小区小一点就不买，那么就由这个小区负担那个小区的剪草工作；假如旁边有一个小区（大厦）是你们一个公司管的话，它有复印机，那你这个小区的复印机也可以不买。但在购买工具设备方面要注意，切割机、电焊机在大型的管理处都应该有。这样干起活来就方便、准时。要是业主的层次都比较高的话，对管理的要求可能也就高一些，物业公司什么事都要及时赶到。把活挤在一块干，也来不及向别人借设备。

     ㈡不可预见的费用比较多。我们平常做成本支出的时候乘20%就差不多，但是在前期的时候这种不可预见的成本还要加大，可能要翻到几倍。因为在前期介入的时候，一般工程还没有完成验收，起码没有全部验收。按照要求至少在入伙的前三个月，这时施工单位还在现场，发展商也还在现场，这个时候就会发生不可预见的费用。如果物业公司是发展商子公司的话，那么，不可预见的费用就会更高。因为发展商是“老子”，可能偶尔做一些事叫物业公司去弄一下，即使不要物业公司出钱，也要物业公司出人，出了人不就是出钱吗？所以，这种不可预料的费用特别高，计算这种不可预见的费用时就要加大。

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