浅谈物业管理顾问服务工作的开展

摘要：本文简要描述了物业管理顾问工作产生的原因，并且阐明了物业管理企业如何做好物业管理顾问，以及如何帮助合作单位提供优质的服务。
80 年代初，受到经济格局的影响，我国物业管理行业的发展并不均衡。为了提高物业管理水平， 90 年代中期，一些物业管理企业开始与名牌物业管理企业接触，希望通过其品牌影响达到促进销售或者协助建立自己的物业管理团队的目的。因此，一些物业管理企业聘请国内外知名的物业管理企业协助解决一些疑难问题，逐步引入了“顾问”的形式。于是，顾问应运而生。
物业管理顾问发展到现在，内容也在不断丰富和充实，目前上海的一些物业管理企业一年就同时帮十几家乃至几十家房地产开发企业或物业管理企业提供顾问服务。非凡是内地的二、三线城市，尚处于物业管理起步阶段，对物业管理熟悉肤浅，不论是出于促进销售的需要，还是真正希望提高管理水平，聘请知名物业管理企业提供顾问已成趋势，而上海作为物业管理发展日趋成熟的地区，聚集了一批优秀的物业管理企业，尤其是外资一级物业管理企业，成为众多房地产开发企业或企业的首选。
物业管理企业以物业管理专业知识和实际操作经验，为项目的物业管理或物业管理企业提供咨询或指导，希望通过帮助合作单位建立良好的服务系统，同时推广自身的品牌效应，并迅速获取一定的经济回报。
实际上物业管理顾问工作比企业直接管理要难得多，会做不一定会讲，想要成为一名合格、出色的顾问人员，需要具备一定的条件。例如，首先要有沟通协调的能力。顾问人员在提供服务的同时也具有双重角色，一是作为占主导地位的导师，导师应该知晓如何才能使学生更好地吸收知识；二是作为服务的提供者，需要通过不断地与服务对象沟通，同时协调相互之间的关系，来了解服务对象需要达到的服务效果，从而更好地制定顾问计划。其次要有组织计划的能力。在为服务对象提供服务时应当要有合理的计划，计划的制定要保证能够实施，具有可执行性，不能实施的计划是空泛的。同时，要了解并把握客户心理。这一点也是进行组织计划所不可缺少的。而且要有很强的吸收和适应能力。中国国土辽阔，有 56 个民族组成，地区习性和文化差异较大，因此顾问人员要有很强的适应性，要融入当地的文化和生活，同时结合当地的特点建立更适合的管理系统；除此之外，还应具有高尚的品德和正直的人格。
因此，承担顾问服务的物业管理企业，更关注的就是如何发掘和培养好的顾问人员，如何言传身教做好物业管理顾问，如何帮助合作单位提供优质的服务。
物业管理企业要想做好真正的顾问工作，必须重视以下几个方面：
一、提供顾问的企业需具备实际操盘能力
物业顾问人员需要有良好的口才，虽不一定要达到侃侃而谈、口若悬河的地步，但要让信息的接收者很快地理解，这就要求有很强的表达能力。但是这样的能力需要有实际操盘经验的能应对自如，因为通过理论和实践的结合，能够加深理解，在提供顾问服务的时候，才能使人更加信服，才能够达到顾问的预期要求。
二、企业和合作单位 ( 被顾问单位 ) 的企业文化要有效融合
物业管理企业的企业文化与合作单位企业文化的融合：要加强物业管理顾问的包容性，改变顾问是为别人提供服务的想法，企业在为合作单位提供服务的同时，也是自身管理水平不断提升的过程。企业管理无定式，企业管理无好坏，任何企业都有值得相互学习与促进的地方，双方在互相学习的过程中，企业文化能得以交融，包容性也得以拓展，管理水平也能得以提高。
三、企业在顾问时不但要顾还要问，不能只顾不问
有这样一个案例，一家房地产开发商预聘请一家知名物业管理企业提供早期顾问服务，少走弯路，但在顾问服务开展期间，房地产开发商却收有得到预期的顾问效果，主要有两个原因：一是提供顾问的物业管理企业频繁更换顾问人员，相互之间的信息不能很好地传达，由于顾问人员的调整，一切又都从头开始，浪费了不少时间；二是提供顾问服务的企业只顾不问，几乎不到项目现场，提供的顾问资料也存在很多纰漏，根本不适应项目本身。
一家企业派出的任何一个员工，都代表这个企业的形象，其所作所为都会为企业带来正面或负面的影响。作为一家顾问公司，要有着深厚的管理基础，在顾问时不但要“顾”，而且要“问”，只有通过不断地发问才能够接收更多的信息，才能够更好地“顾”，才能够让合作单位物有所值，同时使顾问公司取得良好的口碑和信誉。
四、企业提供的顾问报告必须量体裁衣、度身订造
物业管理企业应在深入研究合作单位的企业理念、经营目标、客户群体、管理现状、团队状况、项目具体情况等整个管理系统方方面面的情况后，根据合作单位的实际情况，量体裁衣、度身订造，进行整体的服务策划，避免千篇一律、过分模式化服务，按照合作单位实际情况制定的顾问报告才是最适合的，真正可执行的。
五、物业治理企业委派的顾问工作人员必须有全面管理物业项目经验
顾问人员应该是行业里的精英，是一群精通项目管理、熟悉企业管理的高级。从目前顾问市场的情况来看，大部分企业是在起步阶段来聘请顾问的，往往刚开始时是单项目操作，随着企业的壮大和发展逐步演变到多项目操作，这就要求顾问方充分考虑合作单位的实际情况，要有为合作单位着想的服务理念。在选派驻场顾问时，不能只着眼于眼前利益，而应放眼于未来双方的共同成长和发展，选派既精通项目管理又熟悉企业管理的人员驻场，短期内可以确保合作单位项目现场的服务水平。长期来讲，可以协助合作单位搭建起现代化企业管理的架构和模式。
六、企业委派的顾问工作人员必须熟悉企业管理流程和重点
要改变物业管理顾问的短期行为，物业管理顾问应该是一种长期合作的行为。物业管理企业应在深入研究合作单位的企业理念、经营目标、客户群体、管理现状、团队状况、项目具体情况等整个管理系统方方面面的情况后，根据合作单位的实际情况，进行整体的物业管理服务策划，应从物业管理的早期介入，即从项目的规划设计、机电选型、建筑施工、竣工验收、销售配合、验房交接，直至物业管理的现场正常运作期间，乃至顾问撤离现场后的后期指导和支持等，涵盖各个环节的整套的物业管理服务方案，并随着顾问的深入开展，以及合作单位的执行情况持续调整和完善，以确保顾问效果。
因此，要想使物业管理项目真正达到“顾问”的效果，物业管理企业和合作单位必须互相尊重、互相信任、互相包容，在确保现场项目管理水平的同时，注重双方企业管理水平的不断提升，从而达到双赢，甚至不仅能推进合作单位的能力，而且能影响开发企业。
物业管理企业必须要能真正使合作单位感受到物有所值，感受到给物业管理工作提供了切实的帮助，能够帮助合作单位的企业建立现代的企业管理理念、科学规范的操作流程，打造一支优秀高效的管理服务团队。

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