物业管理企业的改制与持续发展

建立现代企业制度是我国企业,尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题。物业管理企业作为原来国有企业的一部分,也同样受到传统体制的影响,不少的物业管理企业不能适应市场经济的要求,经营机制不活,管理水平落后,服务意识不强,创新观念滞后,企业经营亏损,有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权,比较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展,不仅阻碍了物业管理市场地健康发展,也影响了物业管理市场化地发展进程。
    根据党的十五大提出”竞争性、服务性企业,国退民进,有所为,有所不为”的国有中小企业改革的思路和建设部房地产业司司长谢家瑾指出:“物业管理己经形成一个相对独立的行业,逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩,独立进入市场,实施专业化经营将是大势所趋。”的发展方向。
    一、物业管理企业转制的实践
    由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟,相应的法规也滞后。传统意义上的房管所管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。如何面对WTO、面对21世纪飞速发展变化的时代需要,这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新,从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。积极探索公有制多样化实现形式,大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式,加快发展股份制经济。在过去的几年实践中,不少物业管理企业的改制(转制)已经出现了三种主要形式,即职工所有制、经营者持大股(管理层所有制)和外部技资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散,没有解决好剩余控制权的分配等问题,造成“人人有股,无人负责”的状态。以迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。
    按照有关“抓大放小,有所为,有所不为”的企业改制要求,积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司,明晰企业资产结构,明确各股东的责任、权利和义务,强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力,建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。
    （一）同心协力,提高认识,走企业改制道路。
    观念更新是深化物业公司体制改革的基础。民营化改制的根本是员工从“国企”身份向“民企”身份的转变,从单位人向社会人的转变,是员工向既是企业的劳动者又是企业的投资者转变的过程,通过对海尔集团发展的斜坡球体论中“不进则退”的理论学习,启发职工认清改革的形势和必然性,提高职工对企业改制的认识,树立靠竞争求生存、求发展的新的思想理念。按照市府《关于进一步推行国有资本从小企业中退出的若干意见》的精神,学习上海国有企业率先改革单位的经验。在资产结构关系上落实“国退民进”渐进式的三步曲,上海仪房物业有限公司从1998年至2000年连续三年国有资本分步从企业资本中退出。经过企业改制申请、上级审批立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序,实现国有资本在资产评估、保值增值的基础上,从企业中逐步退出,直至建立有多元投资的有限责任公司。建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场经济发展相适应的企业运行机制。
    第一阶段（1998年）是从纯国有企业向改制企业发展时期，采用企业员工持股所有制形式；第二阶段（1999年）公司推行“经营者群体持股”和经营者持大股为特点的改制，国有退出的股份向经营者、企业领导群倾斜，使企业职工和经营者达到控股比例在54%以上，激活了机制。公司每年的经济效益都有15%以上的增长；第三阶段（2000年）公司进行资产结构完成国退民进，企业全民营的改制，并从外部吸纳企业作为股东，引入了优秀的企业资产股份和社会资深人士，转让了部份的股权，进一步拓展了企业的思路、拓宽了视野，提高了管理水平、提升了管理理念，为企业的持续发展注入了强大的动力，使企业真正成为充满活力、了解市场、明确定位、经营有方向的多元投资型有限公司。

企业的顺利改制得益于十五大精神的正确引导,更得益于内部坚强的骨干核心及党员干部群体和具有敬业精神的基层员工的同心协力的团队作风。企业改制征询表以员工的全票通过,为改制的成功奠定了扎实的群众基础。企业完成改制后,公司党政工团着重企业文化的培植、团队精神的培养、公司上下情感的交流来强化了团队作战精神,增强了企业凝聚力。
    （二）明确重点,优化服务,创新管理业绩。
    通过改制,激活机制,公司基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。公司领导努力学习,积极实践“三个代表”思想与时俱进,适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以I S 09002质量体系标准作为公司一切工作的指导标准:二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念,又强调管理创新的服务理念:创导资产结构上实行国退民进气管业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路:实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略,管理、服务、效益创新的标新立异战略和目标集聚及人才优势的四个战略步骤。
    由于参与投资与决策,公司利益与员工个人利益更为密切,大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关,两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。转制后,公司内部“以人为本、为民服务”的观念在强化,工作方法从被动性开始向主动性转化,旧式物业管理的生存型开始向新颖物业管理的拓展型转化,员工的工作积极性空前高涨。企业改制三年来,经营收入提高34%,利润增加了30%,管理面积扩大了近30%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果,说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。
    同时公司先后荣获三届上海市文明单位荣誉称号:二次获得上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体:八次获得上海市工业系统物业管理立功竞赛优秀集体:上海市房地产行业徐虎式标兵称号和市物业管理全行业服务达标优秀窗口单位及一批国优、市优物业管理小区和市文明小区等一系列荣誉称号。公司在首批获得上海市优秀物业管理企业和物业管理二级企业资质的基础上,向科学化、规范化、标准化深层次发展,又通过了IS09002质量认证体系的评审、复审和改版;在智能化物业管理领域，获得首批上海市智能化建筑物业管理资质，使企业管理水平不断再创新高。
    （三）内练苦功、外引人才、增强市场竞争力。
    公司制定和实行了与改制相适应和配套的“以岗定薪、一人多岗、一人多证”的原则,更加明确了各个岗位的责、权、利,激发了公司内部活力。作为改制企业融入市场循环的同时,公司清醒地认识到合格的物业管理人才是可持续发展的重要保障,以管理创效益、寻找新的经济增长点。物业公司要寻求新的经济增长点,只有从产品上着手,才是企业发展的基础。物业公司的产品是服务,而物业公司的品牌则是优秀人才加上科学的管理服务。市场的竞争是企业间的竞争,归根到底是人才的竞争。为此,我们在企业新的用人机制的运作下,在引进人才的理念、意识，标准、待遇等方式上大胆创新。通过几次人才引进使公司人均年龄降至40岁左右,中级以上职称占26%,大专以上学历占35%。还新成立了二家专业公司一一绿化工程公司和房地产经纪公司,为加速物业管理衍生行业的培育,联手组建小区智能化设施、设备安装养护及保安、保洁、保绿等专业化队伍奠定了基础。既为企业向市场化迈进:使企业向小而专方向发展,又与物业管理相配套,拓展物业管理市场,从而更好地提升物业管理的水准,延伸物业服务的内涵,更体现人性化服务、专业化管理的发展方向。

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