加强房地产企业人力资源管理的价值及途径

　　随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，硬件的竞争就转入了“人”上面去了，人才成了竞争得主角。从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。因此，房地产企业人力资源管理必须强化，制定一系列相关制度。在任用、选人、留人、培训、薪酬管理等方面尤为重要。

　　房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此，房地产企业人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

　　一、强化房地产企业人力资源是房地产行业竞争的价值取向

　　人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因而具有资产的属性。人力资源评估的对象是人力资源的价值。由于人力资源与物力资源不同，它是一种以人为载体的特殊资产。具有生物性、能动性、（自我强化、选择职业和积极劳动）、动态性、智力性、再生性和社会性等特点，这就决定了人力资源的价值与物力资源价值不同，人力资源价值体现在人力资源的创造和贡献上，因此人力资源评估的依据就是人力资源提供未来经济利益和服务的潜力。人力资源价值分为社会价值、企业价值和个人价值。从微观的角度看，人力资源价值分为个体价值（企业家价值）和群体价值。

　　人力资源是第一资源。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心，不断提高房地产企业人力资源开发与管理水平是当前房地产行业提高市场竞争力的需要和一项重要措施。通过合理管理，实现人力资源的高效，取得最大的使用价值。

　　“人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥”。

　　现代人力资源管理应从几个层面管理，一是高层领导的人力资源管理，不要以为人力资源管理是人事部的事，这是极其错误的观点。第二是直线经理人的人力资源管理，他的参与决定着企业人力资源管理的成败。

　　企业核心价值是企业文化与经营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。人力资源管理最主要的使命在于提升企业绩效：企业绩效的提升并非人力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管理理念和管理策略着手，进而规范相关制度，规定员工绩效策略和相关激励机制。

　　怎么样让人才留下来？让人才感到有前途？怎么提供员工的职业发展、提供培训和工作发展的机会才是管理中的增值。

　　房地产企业，不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。全能型的人才还体现在具有开放的心态，开阔的视野和远大的目光，对一个期望长线发展的企业来说必须要有更多的战略发展规划和战略管理。人才不仅需要培养，更需要企业规划。现在的房地产企业普遍缺乏对企业员工职业生涯的规划，一个人从进入一个公司开始，到最后因种种原因离去，企业似乎并不是很在乎，越来越多的员工也罢“跳槽”看成普遍寻常的事，然而，这对企业却未必不是一种损失。

　　首先，任何一个企业都是由企业人来构成的，人的成长即意味着企业的成长，房地产公司也不例外。

　　如果员工只是停留在把工作当成一种谋生的手段，而非为之奋斗的事业，员工就不会积极主动地为企业的发展壮大而努力，这对企业的成长是极其不利的。

　　其次，员工应当有跟随企业一同成长的土壤和愿望。　

　　企业总是希望于昂工要忠诚于所服务的公司，但企业如果不能让员工有归属感，又谈何员工忠诚？而这种归属感体现在企业的认可，以及能上能下和任人唯贤上，因而有必要重新检讨现行的人事制度和激励机制是否合理。

　　其三，企业不仅要对企业自身的发展有明确的规划，同时也要对部门进行规划、岗位进行设定、人员工作业绩进行有效评估，为员工在企业中的成长、发挥特长和自我价值肯定拓展空间。

　　另外，企业要留的住优秀的人才，优秀的人才不仅自己对工作富有激情、思维开阔、勤奋努力，而且还能带动其他员工的共同成长。如果企业失去优秀员工将失去企业的核心力量，用韦尔奇的话说：“这对企业是一种罪过”，同时企业对失去优秀员工的检讨和分析是十分必要的。

　　房地产企业的经营活动大部分是第三产业的经济活动。许多房地产企业并不具备生产施工队伍，职工队伍主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。因此，房地产企业人力资源管理职能主要体现在员工的招聘、录用和培训、选拔、考核与升迁、劳动报酬和劳动激励上。因此，加强房地产企业人力资源管理是提高竞争力非常重要的价值取向及方法。
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　　二、强化房地产企业人力资源管理的途径

　　首先，应通过对现有房地产企业人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。

　　通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞的有声有色。

　　其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。

　　规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

　　其二，加强房地产企业人力资源内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。

　　信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久、完善的合作与工作群体。

　　其三，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。

　　实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡事实求事、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视房地产企业人力资源www.fangxiucai.com的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。

　　其四，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。

　　在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学习，因以经验学习为基础，提倡向年长管理人员学习。在房地产企业人力资源配置过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。

　　再者，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过、给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。

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