解决房地产企业信息化建设问题的5项措施

　　近几年，房地产企业开始进行了信息化建设的探索和实践，房地产企业信息化建设经历了三个发展阶段。

　　第一阶段，是启蒙或初级阶段，企业开始引进计算机硬件的同时，引进了一些功能软件，但这时候的软件应用只能完成一些简单的计算、统计、查询、资料整理工作，实属于单机版的初级的信息化。

　　第二阶段：９０年代中期，众多企业便开始采用了一些Ｃ／Ｓ结构的售楼管理、物业管理软件、工程监理软件、工程预决算软件，初步实现了销售、物业管理的电脑化。这些信息化的应用对提高工作效率、降低工作强度起到了一定的作用，很大程度上解决了个人或部门的工作负荷问题，但无法满足房地产企业全方位的信息化需要。

　　第三阶段：一体化的集成应用。和其它行业不同，房地产企业是围绕一个开发项目进行运作，周期长，多项目运作，跨地域发展。所以，针对需求、整合房地产企业全部业务流程的一体化管理信息系统将是下一步发展的趋势。

　　一、房地产企业信息化建设中存在的问题

　　１．低水平的信息化建设

　　房地产企业信息化建设最初的目的是为了提高本部门的效率，但可能本部门的效率提高了，跨部门的成本却会增加。而信息化成本、应用实施的周期性一直是大多数企业管理者关心的问题。目前，我国房地产企业信息化www.fangxiucai.com建设多处于第二阶段，有些小型房地产企业甚至还停留在第一阶段，企业大多走的是低水平信息化建设之路，又由于缺乏专业人才，信息化建设没有很好的战略规划。而没有战略规划的低水平应用，仅仅是把手工作业变成计算机作业，往往是各个部门可能运行于不同平台，无法很好地集成在一起，系统维护往往由各个部门自己解决，或由某个部门的业务人员兼任。由此而限制了企业各种数据的综合利用，信息间未能实现有效的共享与传递，严重影响了房地产企业信息化建设的实施效果。

　　２．信息化需求不明确

　　很多房地产企业信息化需求不明确，往往不知道该不该搞信息化，什么时候应该搞信息化，该怎么上信息化，如何进行等。对未来的发展也缺少规划，心中没有底。由于缺少系统需求的分析与规划，在信息化道路上往往走了不少弯路。很多企业领导会把信息化建设的理解局限在ＩＴ产品的采购、程序开发和系统维护等工作中，主要以满足个人和部门的需求为主，而房地产企业多是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节。所以，房地产企业的需求不仅仅只是单一的个人、部门的问题，而是整个流程和整个企业的需求。信息化需求的不明确，绝对不可能做好信息化建设，还可能为今后的信息化建设设置障碍。

　　３．以技术推动信息化的误区

　　在当今的中国，许多企业充分认识到了信息化的优势，所以大力发展企业的信息化，但是多是采取的以技术推动信息化的方法。以技术推动信息化的过程中，企业经常感觉到系统的性能存在问题。但是，经过ＩＴ部门相关专家的仔细测试结果通常是各硬件模块的专家都认为各项技术参数正常。这时候大家很自然认为各项性能正常但整体性能却不理想是因为系统需要更新了，或者需要添加更新的设备，于是新一轮的采购和实施开始了。如此周而复始。

　　这种由信息技术推动而不是由业务需求驱动的信息化建设与发展，并且不对信息系统的效益进行评估，最终的结果必然造成大量不必要的ＩＴ投资。对于企业来说，它势必要考虑成本的最小化和利润的最大化相融合，而不必要的或超出企业能力范围内的信息化投资是必然走向失败，反而会让企业信息化走很多弯路，影响企业信息化的顺利发展。

　　４．缺乏复合型人才

　　房地产企业的业务环节众多：项目可行性研究、市场分析、产品定位、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、工程监理、市场营销、销售、租赁、物业管理。专业知识量大面广、跨度很大，一般来说，每个业务环节都有相应的专业人员。而企业信息化是个系统工程，所以，房地产企业信息化缺少专业的复合性人才。

　　二、房地产企业信息化建设对策

　　１．企业信息化建设必须站在战略的高度和商业管理的角度

　　房地产企业信息化建设要求企业的管理者必须从战略的眼光看企业信息化建设。

　　房地产企业多是以经营为目的的企业，追求利润最大化和成本最小化是该企业必然要考虑的问题。所以企业必然重视业绩表现，但往往因为重业绩而忽视了其他东西。在信息系统的建设中，要考虑很多因素，如：流程是否促进成长、增加盈利以及提高客户满意度。还有就是学习和成长，这些都要考虑。企业信息化要求信息、决策、执行的整合，要求公司的ＩＴ建设和公司的战略结合起来。当然企业信息化应用不能只看企业内部，因为企业的竞争和管理要受制于外部条件，所以管理者必须要有超企业管理的意识，既要重视现阶段的收益和成本问题，又要注重信息化建设对企业未来整体发展所带来的潜在利润；既要注重现有信息系统对企业管理的影响，又要注重正在开发的信息系统对战略的影响，才能提高企业整体的竞争力，才能在今后的竞争中获得更大的利润。
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　　２．合理定义企业需求

　　首先，企业在做信息化建设前必须清楚企业自身的现状，其中包括：公司的组织状况、公司的财务状况、公司的业务流程等。只有清楚了这些状况才能根据本公司的情况，合理地定义需求，才能做到有的放矢。下图为房地产企业需求分析表。

　　其次，要明确技术为需求服务的原则。利用ＣＯＢＩＴ模型等模型，建立企业战略目标和信息技术战略目标之间的桥梁，使得信息技术目标和企业战略目标之间实现互动。在企业自身需求定位的基础上，战略规划所产生的目标、政策、行动计划应作为信息技术的关键环境，并由此确定ＩＴ准则。

　　３．明确责权，保证需求落实

　　首先，要选择好合适的软件供应商。从我国房地产的现状看，多数房地产企业还没有聘请长期的专职的ＩＴ团队用以针对需求做出相应的信息化建设，而多数企业多是寻找合适的软件供应商根据需求量身定制。选择软件供应商的优良程度与企业的信息化建设的开展息息相关。

　　其次，要定期沟通，保证需求落实。房地产信息化系统需要尽可能的考虑到业务的调整、开展，业务后面大量的横向的信息，后台相互之间的协调的复杂性。所以，企业必须消除和软件商之间存在的隔阂，在信息化建设的前期、中期和后期，都必须要有专门的团队收集信息化建设需求、反馈，并和软件供应商联系，以便及时的更新，使需求落实到实处。

　　再者，要明确责权。在和软件供应商签定合同的时候，应明确相应的责权。因为信息化建设是个系统工程，不是一锤子买卖。根据企业需求的变化，信息化需求也在变化。企业要作为购买信息系统的企业，希望提供持续的支持，但是有些软件供应商最关心做成生意后拿多少钱，以后如何不想关心。至少目前给企业看到是一个满足需求的系统，将来需要改进的内容可以以后再谈，但是以后改进的便利性和改进的价格就不得而知了，很容易产生“ｌｏｃｋ　ｉｎ＂即＂锁定＂现象。软件供应商认为帮企业做好培训，一年内免费升级等服务已经够好了，但是使用的企业认为用了一年之后还有许多问题，又有了新的需求需要集成。这时责权分明就不容易引起争议，导致不必要的麻烦，影响企业信息化进程。

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