房地产企业战略方面的问题调研

　　博志成组织了一个团队就分布在全国各地的几十家房地产企业做了一个调研，调研的目的有功利的一面也有不功利的一面，功利是未来有利于开拓业务，不功利看看这个行业管理粗放到什么程度，能不能度过这个冬天？这是非功利的研究。这是我们走过的一些城市，我们调研的一些城市，这些城市基本上把中国地产业的热点区域都概括在里面了。我们调研的企业有住宅的有商业的也有代理机构，有东部、西南、环渤海区域的大概30几个企业做了调研，基本是有代表性的。从后面我们也可以看得到，调研的30几家企业里面有9家民营企业家，其中有4个是东部的，3个是西南也有中部的，有上市企业也有民营企业，这还是满有代表性的，访谈对象有高层有中层有基层，企业类型有住宅类的有商业类的有代理的，有创业期成长期成熟期的企业，为什么我们这么去做呢？主要是保证调研的结果有一定的代表性。

　　我们调研基本是从这么一些角度来的，我们会去关注他的企业战略www.fangxiucai.com规划，关注他的企业文化，会关注他的能力，关注他的管控包括流程、架构和权责，关注经营规划和计划，关注预算，预算绩效和激励，关注他的一些资源，我们会从这些角度进行调研，基本也是涵盖了企业经营管理的绝大部分的方面。

　　我们就来看我们花了这么长时间调研的一些基本的结论，这个是一个简化的基本的结论，我们也打印出来了，大家事后可以去看一看，在这里我简单讲解一下，为什么我说它有功利的一面也有公益的一面，我发给大家就是公益的一面，我有一个详细的版本，有人问我多少钱，我说这个不能卖，我每次讲课会发给大家，打印出来的是简化的版本。每一个地方就说几个重要的点，我不一点点去讲，比如企业战略，我们调研下来发现有这么几个重要的问题，第一个问题是高层、中层、基层，三层的员工对同一个企业战略理解不一样你问老板公司的企业战略是什么，你再问中层干部他再跟你说我的企业战略是这个样子，两者说得不一样，这是毛病，企业战略没有达成共识，老板认为方向在那个地方在东边，员工认为在里边，这不是瞎扯吗？第二个问题是很多人认为企业战略这个东西，对企业战略的理解不到位，不知道企业战略到底是什么，以为战略就是一些口号，比如三年以后要做到成都市场的前三名，以为这就是企业战略，其实这不是企业战略的全部，光有这个口号没有用，我就问他三年以后变成成都第三名，那样销售收入多少会达到第三名，有可能谁会变成第一、第二你判断过吗？如果第三年以后成都第三名要做到100个亿，你现在只有20个亿，这么快的增长速度你能撑得了吗，你的土地资源，融资能力，人力资源能不能撑得了，你算过这个帐没有？如果这个帐都没算过，闭着眼睛说这不是开玩笑一样嘛，中层就说你别听我们老板忽悠，根本做不到的，这个就很郁闷，老板很好的愿望，没有这一套测算的东西保证，下面人看不清楚，就以为老板在吹牛，那这个叫企业战略吗？还不如没有企业战略，这个企业战略不是制造矛盾吗，员工就说这个战略我不要，一天到晚忽悠我，老板也郁闷，老板说我这么好的思想他们不支持我，我要坚持，坚持不是嘴上坚持，数据上要算帐，你现在资源和能力水平是什么样，一步一步怎么提高，怎么样积累资源等等，这个都完善出来才叫企业战略规划，他们墙上贴着一个一个很精致的墙画，把口号往上一放，我无话可说。这是第二个，企业战略没有落地的渠道，具体就是说没有形成规范的滚动的制定跨年度经营计划的机制。

　　还有一个共性的问题，很多公司对业务提炼的意识不够，比如有一个企业历史上一共做过18个项目，从做完的项目到现在有18个，按道理说做的项目不少了，做到第19个项目的时候，前面18个项目犯得错误在第19个项目上重新犯了一遍，还要犯得更多，什么意思？意味着前面18个项目白做了，这种企业不会有未来的，所以说做未来一个项目对公司的价值有两个，第一个是把这个项目踏踏实实做好，该赚得钱赚到，第二个是通过做这个项目，完善和磨合管理体系和业务流程体系，为未来的项目提供价值，可以复制了，那就是说原来犯过的错误今后不要再犯，这就是进步，这就是创造效益，任何一个项目要完成这两个使命这个项目才是成功的，很多企业对项目一把手的考核完全在经营层面，对模式的优化提炼每个任何压力，不给他任务，这样的话他是短视的，这个企业不会有未来的。为什么把这种东西放在企业战略层面来看？这个是战略问题。

　　文化也是一样，文化有很多很多问题，很多企业对文化的理解停留在很表层，他说我们搞企业文化很好，经常搞羽毛球比赛，经常怎么怎么样，你看我们现在就旅游去了，他以为这就是企业文化，这是工会的活动不是企业文化，还有你进公司大堂开始，沿着楼梯一直往上走，如果有电梯，你看他电梯间里面，从下到上，不远的地方就有标语，这些东西再好听好看是没有价值的，因为员工会说你又在做表面文章，这些东西离我太远，你老板自己都没有做到，凭什么要求我做到？他不信这个东西，因为口号离员工的行为距离太远，真正能产生价值的是什么？员工的行为，员工的行为是产生业绩的，所有公司的各项工作都是员工手把手做出来，文化一定要影响员工的行为，文化才会有价值。怎么样文化才会影响员工的行为？要把文化、把价值观的东西变成用人的标准，怎么样才能变成用人的标准呢？要把这些东西，文化的东西变成测评的标准，测试的标准，比如你招聘人才的时候要测评他，内部每一年的绩效管理，绩效考核还有能力测评都有测评，要把文化的东西纳入这个，作为测评的标准，变成考察人的标准，只有这样才行，等于把文化变成工具，变成测评的工具出来，变成测评的标准。要是没有这个，恐怕那个东西是没有用的，何况大家对文化的理解本身也是不全面的，这么来说，一个文化大纲基本包含这么几个方面，第一个是你这个公司的使命是什么，愿景是什么，价值观是什么，客户观是什么，人才观是什么，这个企业的组织行为准则是什么？管理者的行为准则是什么，员工的行为准则是什么？起码这些东西得有吧，光三五句口号就叫文化的全部吗？何况价值观分两类，分两种，一种价值观是永恒不变的，只要这个企业存在一天就要坚持，那是做人做企业的基本准则，还有一类价值观随着公司企业战略的变化价值观在变化，有一部分是可以变的，有一部分价值观是强调速度的，未来三年可能不强调速度了，这个就不强调了，比如诚信是价值观，这个要是价值观，恐怕你永远要坚持。有多少企业会去思考这个问题呢？很少。价值观要创新，看绩效体系一看是不允许人犯错误的体系，那叫鼓励创新吗？所以制度跟文化要相互吻合，不要矛盾，否则人家说你的文化是虚的，在蒙人。
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　　　还有想说的企业战略中知识管理绝大部分的企业不重视，什么是知识管理？就是要沉淀下来，就是前面我举的例子，做了18个项目，第19个项目还犯同样的错误，这样知识沉淀就很差。为什么呢？个人的能力没有转换成企业的能力，没有通过流程优化的方式，把个人的能力固化成企业的能力，意味着知识管理没有做好，这样企业就会受制于个人，老板说某个部门经理要离职他就很担心，他一离职这个事怎么办？他担心这个，为什么？企业战略中知识管理工作没有做好，能力和经验完全集中在个人身上，你一走我就担心整个部门的业务就瘫掉了，一离职就带走了，这是很郁闷的，企业受制于个人有多郁闷啊。什么意思呢？你要把员工培养成高手，紧紧做到这一点还不够，第一个层面是塑造不可替代的人，第二个层面是替代不可替代的人，再高的手也替代你，也不担心你离职，因为流程体系已经很完善，虽然受制于个人，但是受制的程度没有那么强了，但是如果你没有这套好大东西，他就可以跟你叫板，通过一个渠道告诉你我要离职了，然后老板给你加钱，千万别干这个事，一干就完蛋，一年以后通过某个渠道传递消息给你，你又给他加20万，年年加20万吗？这种东西会传染的，所有的员工用这个跟你叫板，你这个企业还做吗？把企业文化做坏了，大家都奔着钱来了，加工资我就干，不加工资我就走，其实我不太喜欢用这种人，对老板来说，这个对老板来说太郁闷了，一个人这样做你同意了，所有的员工都来跟你叫板，有事没事就透露一下我要离职，作为人力资源部的领导一定要挡住这一关，爱离不离。

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