房地产公司并购——整合之道

　　并购是企业快速发展的捷径，但选择什么企业作为并构对象应该慎重对待。企业并构的最终是为了发展壮大自己，当然也有一些企业怀有其他目地，再次不作主要讨论方向。企业并构在我看来，主要有以下几种原因：1为了自身发展壮大并构与自身产业结构雷同的企业，以便进一步增强实力，例如微波炉行业的那一家企业（地球人都知道）2并构与自身主业相关，但并非自己所长的企业，俗话说业有专精，取长补短，从而壮大自己。

　　房地产公司并购持续增长

　　近年来，房地产公司并购呈现持续增长的趋势，其中，较有影响的房地产公司并购或重组的事件如下：

　　2004年4月，天津泰达集团入主万通地产，全额收购万通地产增发的3.08亿股，拥有万通地产增资扩股后27.8%的股权，成为第一大股东；

　　2005年年初，万科通过旗下公司斥资18.57亿元，购入了上海南都置地70%的股权、苏州南都49%的股权、浙江南都房产集团20%的股权。2006年1月，万科又以3.89亿元收购北京朝万房地产开发中心60%的股权；

　　2005年2月，中国华闻投资控股有限公司收购上海新黄浦(集团)有限责任公司75%的股权；

　　2005年岁末，北京两大国有房地产开发企业—北京天鸿集团与北京城市开发集团完成重组，二者重组后的首开集团总资产达500亿元，年经营收入超过100亿元。

　　房地产公司并购活动仍将持续，笔者认为这主要受以下四种因素的驱动。

　　四种因素推动房地产公司并购整合

　　宏观调控政策、市场竞争对房地产企业资本实力和开发能力要求的提高是房地产公司并购整合的根本驱动因素，而现阶段国有资本在房地产行业的调整和新进入者的涌现则进一步推动了房地产公司并购整合。

　　因素一：房地产相关金融及土地政策的实施，提高了对房地产企业资本实力及融资能力的要求。

　　从金融政策上看，一方面，对开发商自有资本的要求提高，开发商仅通过贷款获得融资的难度增大；另一方面，央行自2004年来已两次加息，融资能力将变得更为重要。

　　在土地政策上，《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》（国土资源部11号令）、《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》（监察部国土资源部71号令)，明确了经营性土地使用权招拍挂制度。这对房地产开发商的资金实力提出了严峻的考验，中小开发商在土地获取上已面临巨大的压力。

　　上述的一系列政策已显着提高了房地产行业资本规模的门槛，从而推动行业的房地产公司并购www.fangxiucai.com与整合。

　　因素二：市场竞争加剧，对地产商的开发能力提出了更高的要求。

　　随着房地产市场的不断规范化，房地产企业之间的竞争已逐步从单纯的资源优势竞争转向能力优势的竞争，对开发商的产品研发、项目管理、营销策划、资本运营等方面的能力都提出了更高的要求，缺乏管理能力及品牌认知度的企业将成为被整合的对象。

　　因素三：国有资本在房地产领域的布局进行调整。

　　房地产业是高度市场化的行业，同时又是国民经济的支柱产业，与人民生活密切相关。国有资本在该领域呈现出两个明显的趋势：一是对优势国有房地产开发企业通过重组使得规模及实力进一步提高，二是对中小型房地产开发企业通过出售或引入投资人的方式逐步退出。

　　2004年6月，国资委发出了《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，意味着在国资委央企名下资产达1800亿元的房地产业务开始进行整合。与此同时，地方国有资产管理部门对所属房地产企业的重组和调整也已拉开序幕。

　　因素四：资本实力雄厚的新进入者不断涌现。

　　房地产行业持续的增长及良好的获利能力吸引了新进入者，这些新进入者往往依靠雄厚的资本实力，通过兼并收购的方式迅速扩大规模。

　　随着房地产公司并购活动日益频繁，房地产公司并购规模不断扩大，房地产公司并购后的整合工作也日益重要。

　　制定正确的并购整合策略

　　房地产公司并购后的整合对于实现企业房地产公司并购的战略目标具有重要作用。国外某机构的一项调查显示，大约53%的被调查者认为在房地产公司并购活动中，房地产公司并购后整合阶段将承担最大风险。

　　成功的整合要以企业的战略为导向，在对整合环境进行充分分析的基础上，制定明确的整合目标，设计详细的整合方案，并根据企业的具体情况分步骤稳步推进整合。此外，一个强有力的整合领导团队以及企业员工的认可与支持是必不可少的。
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　　整合目标

　　整合目标约定了整合欲实现的关键目标，通常包括：组织结构目标，人员精简目标，降低成本目标以及市场整合目标等。

　　此外，整合方式的选择也是整合目标的重要内容。整合方式有以下的两种基本的方式：“独立型”，被收购的公司保持相对独立的运营，收购企业仅向其输入先进的管理，或提供诸如资金等资源方面的支持；“吸纳型”，被收购企业的业务、资产及人员完全并入收购企业。采取哪种整合方式受房地产公司并购目的及双方企业具体情况的影响，企业要根据双方在规模、目标市场、管理能力、企业文化等方面的差异选择恰当的整合方式。

　　整合进度计划

　　整合进度计划的任务是合理划分整合阶段，并根据整合双方的具体情况确定每个阶段所需要的时间。通常，整合管理包括三个阶段，分别为独立运营阶段、分段整合阶段和实现目标阶段。

　　在独立运营阶段，整合的双方仍保持独立的运作，但双方之间应当加强沟通，并有选择的实现某些经验的传递以及资源的共享。分段整合阶段是整合的核心环节，整合双方将逐步实现在组织、人员、市场等方面的合并，从而把两个原先独立的组织合并成为一个新的实体。合并的完成并不意味着整合的结束，在实现目标的阶段，企业要不断改善流程及提升执行力，并在企业文化方面进一步的融合，从而最终实现整合的目标。

　　整合各阶段时间的长短要取决于企业所面临的环境及双方的具体情况，整合不能急于求成，但也不能长期拖延，某些关键的任务应当在较短的时间内予以完成。如果成本的下降或业绩的增长未能在短期内得以实现，那么，在企业的内部必然会引起对整合意义的质疑，从而对进一步的整合产生不利影响。

　　整合的主要任务

　　整合的主要任务包括组织结构整合、资源/平台整合、品牌整合、企业文化整合四个方面。

　　1．组织结构整合

　　组织结构整合是整合的核心任务，通过调整或设计全新的组织结构以实现对合并后双方业务的有效管理。组织结构整合的主要工作包括了以下的内容：设计组织结构及相应的管控体系、确定整合平台、优化核心管理流程。

　　组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素，一是企业总部的职能定位，二是企业的业务管理模式，这包括了产品线、价值链、地域等要素。产品线主要指房地产开发中不同的产品，包括住宅、写字楼、商业、酒店等，价值链则主要分为土地一级开发、房地产开发、物业经营、房产经纪等。对于大型的房地产公司并购而言，往往涉及到上述三个要素的整合，比如单一产品跨区域的发展，多产品集中在某一区域或跨区域的发展，专注于开发环节或介入持有型物业经营、房产经纪等。对于不同的组合模式，相应的要选取不同的组织结构形式及管控模式。如对采取单一产品跨地域扩张企业来说，核心任务是平衡公司总部与区域公司之间权利的分配问题，以使得公司总部在对业务实施有效管理的前提下，发挥区域公司的积极性和灵活性。对多产品的企业而言，则要考虑是否按业务设立机构进行管理，在跨地域发展的情况下，还要进一步考虑区域管理与业务管理之间存在的交叉管理的问题。从目前的情况看，多产品的房地产开发公司仍以区域管理为主，但由于商业、酒店等物业开发及经营具有较强的专业性，并且呈现出连锁化发展的趋势，因而，对多种产品的业务管理日益重要。

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