论房地产公司战略管理的作用

　　论房地产战略管理的作用

　　战略管理是多种职能的融合，在今天竞争异常的全球市场当中，在各个职能领域的卓越表现对企业成功是不可少的。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略管理决定一个企业的使命和目标，它是通过特定的战术活动来实施战略的过程，在房地产业中战略管理的影响作用当然是不可忽视的是多方面的。

　　房地产战略管理的作用一，战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。

　　1）企业管理者可以运用战略管理的理论和方法来确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。世纪村长期的“名牌”战略实施就有着明显的创造力。该公司通过组织环境利用企业、金融机构、媒体合作单位等这些环境力量来适当运作方式增强了企业的影响力扩大了知名度，创造出了知名品牌。日本的许多公司能成功的打入美国市场，就是成功的制定了品牌战略，不断的加强自己的优势，一步步地向前推进的。

　　2）房地产公司www.fangxiucai.com的品牌战略具有一定的特殊性，由于房地产大多是项目式开发，许多地产企业一年中甚至只需要经营一到两个楼盘。所以，在很多时候，地产老总们会觉得项目推广远比企业推广来得有效和实在。其实，在良好的品牌战略管理下，两者之间的矛盾完全是可以化解的。项目品牌的扩张也能帮助企业品牌的建立和充实。让我们来看看万科品牌战略：在成长期，万科在业务上不断做减法，在做好房子的同时，不断加强品牌的推广。万科品牌历程显然与其业务的专一化历程有着截然相反的趋向——品牌的内涵随着企业的发展变得越来越丰富。正如业内人士所言：用一流的品牌支持一流的房子。事实证明，这种努力取得了良好的结果。万科最终从一个单纯的地产品牌成长为超越该行业的中国名牌，其影响力早已不局限于地产界，而是成为中国社会经济发展的一个正面典型案例。在某种程度上说，品牌战略的扩张成就了现在的万科。但如果万科仅仅是一个会做好房子的企业，那么恐怕它也只是值得建筑界人士去学习而已，很难想象它能成为业内第一，更不用说成为其他行业的典范了。万科建立起多元化融资渠道，发行第二次可转换债券，与新华信托合作的1.99亿17英里项目的信托产品成功发行；国际房地产投资银行与万科就提供总额不超过3500万美元的贷款达成协议。另外，万科还增加了长期贷款的比重。“万科最大的风险在于企业自身”，万科总经理郁亮说，作为中国最大的房地产公司，在过去的20年里，万科的销售额从5800万做到了63.8亿；而就在几日前，万科公布了它的未来十年发展规划：到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元。如何应对宏观调控？在万科总经理郁亮看来，中国房地产行业正在经历一场划时代的变革，整个行业的市场化、透明化将成为不可阻挡的方向，但在这个过程当中随时可能引起新的洗牌，企业需要的是对风险的充分估计和留给自己尽量多的腾挪余地。
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　　房地产战略管理的作用二，战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。

　　1）现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。面对新的产业发展特点，珠实股份提出房地产公司机制创新的“双动力模式”：即以动力型地产开发和创建具有市场竞争力的动力机制为中心，激活企业的所有动力要素，实现企业高速发展的目标。动力型地产开发战略是企业的核心目标，而动力机制的创建，则是动力型地产开发的根本保证。没有前者的确立，企业就成了没有目标的航船；没有后者的支持，就失去了航船的动力源泉，再好的目标也不可能实现。因此，“双动力模式”是一个不可分割的整体。

　　2) 万科懂事长王石先生在2003年新年致辞上说，近十年来，房地产市场硝烟弥漫，然而，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲拼凑“大船”迎风出海所造成。大陆房地产受香港影响至深，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花，公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。近十年以来，香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果往往败多胜少。这表明，香港模式在大陆并非所向披靡的制胜法宝。因此，未雨绸缪，改弦易辙，根据当前的实际情况，走一条极度专业化的道路，才是中国特别是大陆开发商的制胜之道。市场的成熟给房地产公司既带来机遇，也带来挑战，特别是运作机制尚未转化的国有房地产公司，企业的非市场化的扶持在递减，将面临前所未有的挑战。在比较成熟的市场上，因房地产行业的特殊性，进入和退出的成本都相对较高，在业内一些没有实力的企业必将退出，房地产已经开始进入一个重组时期。

　　3) 在东南亚金融危机期间，莱佛士酒店也应新加坡游客的减少而遭受重伤。1997年其利润减少120万新元，1998年，其收入与利润下跌的趋势也未能得到挟制。莱佛士酒店的总收入减少了1090万新元。但莱佛士1997年平均客房价格高达599新元，1998年超过580新元，仍高居新加坡同行业之首。1999年上半年行业平均客房价格相对于1998上半年下降近17%，而莱佛士酒店仅跌幅4%。原本占总体收入份额较大的餐饮收入和莱佛士酒店购物长廊的房租收入，都不同程度地受到影响。然而，即使在金融危机期间，1997年与1998年莱佛士酒店的资本投入仍分别将近213万新元与199万新元。莱佛士的国际名声仍相当好。1998年，被《康德纳斯旅者》列为“世界顶级酒店”。《机构投资》杂志的一项调查中，也成为“读者心目中世界最好的25家酒店”之一。莱佛士集团相信，对于莱佛士而言尚不存在真正意义上的竞争，尽管它承认，其酒店仍与其他酒店在不同国家具有较高竞争性的住宿行业“为争夺顾客而战”。莱佛士的管理层并不认为莱佛士会与其他任何酒店有直接的竞争，因为他们有着独一无二的风格并以一贯试图吸引特殊的顾客类型。他们深信，他们的目标顾客是绝对富有、挑剔、不会考虑或接受其他顶级酒店的。

    房地产战略管理的作用三，管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。

     1）企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。外部环境分析是战略指定过程中一个重要的部分。在对最有可能影响你的企业的环境力量有一个清楚的认识之后，在指定你的战略。我们要承认环境的影响力以及它对房地产业中战略管理成功的决定性作用。但是，也不要低估一个精心筹划的战略塑造环境的能力。

    2）道理很简单，房地产公司所建设的房屋只有通过市场流到消费者，通过消费者的购买才能实现价值，进而实现利润。在传统的卖方市场为主的历史条件下，开发商对住户的消费成本不予考虑的。随着近年买方市场为主地位的确定，为争夺客户的竞争战日趋白热化，所以原来由住户负担的消费者成本也不得不纳入开发商的考虑范围，而且还成为产品市场营销战略的重要组成部分。珠实股份无论从发展历史、企业项目储备现状还是从未来的发展角度看，都具有发展动力型地产的基础条件。珠实一方面拥有白天鹅酒店、花园酒店、广州新体育馆、三亚珠江（南田）温泉度假区等动力型地产项目，还拥有广州世贸广场、好世界广场等动力型商用地产项目；同时珠实股份拥有最大比例的动力型地产土地储备，如不按照高附加值的动力型地产开发，均难以突破成本的局限，因而必须选择动力型地产的开发经营方式。珠实还拥有开发动力型地产的管理能力和人力资源，具有完善的质量管理体系，为动力型地产的开发和经营提供了最有价值的保证体系。为此，广州珠实股份力争历经５～１０年的发展，成为广州乃至国内动力型地产的行业龙头。企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。

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