房地产企业培训生命线

　　房地产企业培训前言

　　像“王吉鹏”在“博锐管理在线”上的一段评论说的一样：“纵观我国房地产行业，土地和资本一直是制约房地产企业发展的两大要素。在人力资源的开发和利用上，主要是采取“拿来主义”的做法，而非主动培养企业所需的人才。大多数企业还是觉得那是一种“划不来”的做法。有项目了，就快速招人，没有项目，人员也就自然流动了。由于没有历史的沉淀、知识文化的传承，房地产企业也基本谈不上自己独特的风格或企业文化。”

　　然而，现在的房地产企业的竞争已经远非简单的土地+资本式的竞争了。房地产公司要实现长远发展，进行业务扩张，必然在更大范围内复制更多的项目，人才储备和能力提升就成为制约企业发展的瓶颈。你可以拿到项目，但派不出合适的人去管理项目，或派出去的人不能准确执行总部的战略规划，在当地招聘的员工不能与本公司的企业文化相符，最终导致内耗过大，这成为某些房地产公司壮志未酬身先死的直接原因。

　　那如何避免此类情况的发生，在布阵之前就能保证派出的都是精兵强将呢？人才的成长不是一蹴而就的，需要长期的磨练和不断的提升，这就需要绸缪于未雨之时，在项目开始之前进行包括人才培养计划在内的人力资源整体规划。在招聘、培养、考核、职业发展各个方面设计人才吸引、保持、发展的通路。其中，房地产企业培训是重要的一环。”

　　据美国《财富》杂志2001年的统计：在美国，有近3000家公司设立了自己的商学院，而排名前500强公司中，大约70%都拥有形形色色的企业大学。与此同时，美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学的授课时间，每年企业培训经费超过500亿美元，是美国高等教育支出的50%。其中摩托罗拉的创始人保罗·高尔文在1979年就创立了摩托罗拉大学，这是一个遍布全球24个国家，拥有14所学校，总部位于利诺伊州的企业大学，目的就是要保持摩托罗拉长盛不衰，就要让每个员工都比竞争对手公司的相同岗位上最棒的人做得好。摩托罗拉一位高层表示：“在今后5年里，公司将把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80~100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。”

　　再仔细盘点国内企业巨头你可以发现，自建商学院的也不在少数，知名者如春兰大学、吉利大学、海尔大学、联想商学院、亚信商学院、新希望商学院等等，而鲜为公众所知者如金大地企业商学院、武汉小蓝鲸企业商学院、广州梅山马利集团学习中心、威克多企业商学院等，也早在2000年就相继成立。到2005年4月，飞速发展的蒙牛集团也宣布成立自己的商学院——蒙牛商学院。此前，同为国内乳业巨头的伊利集团创办的“伊利集团奶粉商学院”已经在中国人民大学举行了开学典礼。

　　而中国地产的巨头万科的员工手册中这样写道：“人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素…”。在万科，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展房地产企业培训www.fangxiucai.com的中坚力量，肩负着工作指导、房地产企业培训推广的责任。房地产企业培训可通过专门课程、在职辅导、网上研修、双向交流、外出考察等形式进行。并且，万科将房地产企业培训积分与职员薪金调整或职务晋升联系起来，并且规定：知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。”

　　其实房地产企业培训从发展到今天，已经受到企业各界人士的关注。很多国际及其国内知名企业已经引入或正在引入企业内训机制，建立属于自己的内训项目组或者房地产企业培训机构，如上面所提到的企业商学院、企业大学。因为房地产企业培训在企业管理、人员储备、解决实际问题、员工培养和开发以及人才吸引上都发挥着不可低估的作用。

　　有位著名的企业管理咨询师分析说：“商学院只是一个形式，关键在于内容和师资”。再回头看看惠普，你就会发现惠普商学院的讲师全部来自公司内部的高层经理，从董事长到副董事长，再到高层经理都是商学院的“授权讲师”。这些人均在惠普任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的业务和管理经验，学员从他们那里获得的都是“第一手”的鲜活材料。

　　可见这位企业管理咨询师说得非常正确，概括的也非常好，商学院只是一种形式，不是所有的企业都要去创办自己的商学院，也不是企业只有创办了商学院才能把员工房地产企业培训做好，关键是要根据公司自身经营规模和战略发展，把握住房地产企业培训的重要生命线——内部培训。
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　　哪该如何建立适合房地产企业培训自身发展的内部培训管理体系呢？

　　首先要建立房地产企业培训的内训项目组

　　在讲建立企业内训项目组之前，我们先来了解两个概念性的问题。一个什么是项目？项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。第二何谓项目管理？项目管理就是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的要求；准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。

　　其实学习过项目管理的人都知道，建立项目领导小组，明确各成员工作职责是保证项目顺利推行、完成的基础和有利保障。企业内训体系的建立不仅需要企业最高领导的支持和重视，把它作为企业管理的一个重要项目来操作，更需要企业领导积极参与，发挥其领导作用，促进企业内训的健康成长和长足发展。因为房地产企业培训是企业的推助剂，它不能直接产生效益，往往会被很多人所忽视，但是企业最高领导的重视，能够让全体人员知道领导人对培训的态度，否则房地产企业培训永远只能在大家工作的边缘。所以内训项目组就成为企业进行内训的一个常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的领导工作小组。小组成员主要包括公司领导、公司培训管理员、部门培训兼职管理员、培训讲师等。而设置这样一个机构就是为了更好的开展房地产企业培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使房地产企业培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。因为培训绝对不是人力资源管理部门某一个人的工作，接受培训、提供培训应该是每个管理人员的工作职责。

　　所谓“细节决定着成败”。作为一个庞大的项目操作，它要求我们的主导者及其项目成员特别关注项目的每一个环节和工作上的每一个细节，这样我们的内训工作才能开展的更加顺利、更加成功，这正是为何别人的企业培训可以做得如火如荼，而我们企业培训也套用了相同模式，却不见效果的重要原因之一。在这里我列举了几个重要环节和细节问题，希望可以给读者带来些许帮助。

　　第一、在建立内训项目组时必须明确各项目成员的角色定位、人员及其主要工作职责；制定配套的“培训管理制度”：《员工入职培训管理制度》、《员工培训服务管理制度》《培训激励管理制度》、《培训奖惩管理制度》（含内部讲师奖惩管理制度）、《培训考核评估管理制度》、《培训风险管理制度》；

　　第二、要确定企业培训长、中、短期目标和企业的培训政策；在制定企业培训政策时既要考虑公司的实际，又要有紧凑性，做到环环相扣。比如为了推行和激励内部讲师，则必须规定“优秀员工、工程师级以上技术人员、主管级以上管理人员，必须获得一门课程的授权，成为合格的内部讲师，而且授课时间年度不低于10小时；”或者“未被授权内部讲师者，不得提干”等相关的培训政策。

　　第三、要完善员工岗位职能分析，建立企业能力素质模型。这不仅有利于企业选择和任用合适的人员，最主要的是为企业的内训做出了明确的指导，优化了企业的培训管理工作。

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