管理流程在房地产企业管理中的价值（图）

　　在我国，市场信息的制造、传播以及供求双方信息互动的速率加快，房地产市场已经趋于成熟，利益点转向购房者。此外，企业制度的加强，让“坑蒙拐骗”的行为无立足之地，市场环境变得公平、公正。特别是近几年出台的政策洗刷了市场，行业中优胜劣汰必成定局，老百姓的利益有了较好的保证。随之而来，以特定资源为基础的竞争已转变为以房地产企业管理能力为基础的竞争，流程管理的精细化是房地产企业目前面临的重要课题。房地产企业管理水平的差异，明显体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否规范化的主要标志。

　　在传统房地产企业中，结果经常是“摸着石头过河”得出的。这可以理解，其主要原因是准备时间短，需求变化大，并且资源匮乏。但令人惊讶的是，尽管过程颇为混乱，但结果却经常还是被达到了。。。。。。

　　但这是什么样的一种结果呢？这是以最经济的方式获得的最好的结果么？到底牺牲了多少潜在利益，我们最后才说“实现交付，问题解决或项目结束”？要解决房地产企业管理中“不惜一切代价去做”这个问题，我们需要反省一下，想一想流程管理在房地产企业管理中的价值。

　　一、何为流程？

　　“流程”：简单理解为达到某种特定的、可用的管理目标而需要的一系列步骤和动作。企业运行于流程中，从企业内部的工作流程到企业外部的市场交易流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。三者的逻辑关系如图1所示：

　　图1

　　由图1可以看到，企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是工作流程运行的支撑力量。

　　二、何为房地产企业流程？

　　房地产企业的运营和服务的管理就是典型由流程来驱动的。根据以上对流程的理解，也可以对房地产企业的流程作如图2构架：

　　其中，质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收帐管理、应付帐管理属于业务工作内容。

　　三、流程价值何在？

　　好的流程管理可以克服资源不足所带来的劣势，从而取得良好业绩。在企业的几轮宏观调控之下，越来越多的房地产企业相信将来的竞争不是短跑，而是长跑。事实上，流程概念在房地产企业管理中并不鲜见，但大多数房企高管的感觉是：不缺流程，缺乏落实，让流程落地才是企业所需。

　　据了解，企业运营成本很大一部分就消耗在不同部门岗位之间的协调运作上。专家指出，繁杂的运作方式导致整体运行效率低下，是大多房地产企业管理流程中的主要缺陷。要让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，就必须将企业的流程管理精细化。“精细化的流程可以使企业内部形成顺畅的房地产企业管理秩序、公平的评价体制、有效的执行准则，对外还将获得更高的顾客满意度”。

　　在企业管理过程中，“按流程管理”提供了几个关键的提高效率和性能的优势：

　　◆流程提供了行动指南，避免了每次动作前都要重新考虑步骤所浪费的精力；

　　◆流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上；

　　◆流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入项目和操作流程中；

　　◆流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。
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　　四、房地产企业流程管理现状如何？

　　通过对国内几家较具代表性的房地产企业的调研了解到，目前国内房地产企业的流程管理现状是：

　　◆大多数房地产企业未形成系统的业务流程体系；

　　◆各项活动的职责权限不清晰，接口不畅；

　　◆流程繁琐，流转周期长，流转效率低；

　　◆已有流程的监控体系有待完善；

　　◆没有引入量化的关键业绩指标控制。

　　根据以上现状，现阶段国内大部分房地产企业是需要进行流程优化与设计的。

　　五、房地产企业实现流程管理的途径在哪里？

　　通过以上的分析，我们已经清楚实现流程管理，是摆在房地产企业面前一个刻不容缓要解决的问题，也是房地产企业彻底改善以前传统管理模式，使房地产企业管理步上一个新台阶的必经之路。但是，房地产企业要实现流程化管理，其出口和途径又在哪里？

　　（1）要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只要收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

　　（2）要识别与描述企业流程。大多数实施流程改进与设计的企业，在改进实施前，都是以职能的形式进行房地产企业管理，企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

　　（3）选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕这职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

　　（4）选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

　　（5）确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断，每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

　　总之，流程管理在房地产企业管理中的价值是有目共睹的，已经引起越来越多房地产老总的人可和重视，早一点引进流程管理，就意味着早一天在残酷的市场竞争中占领先机，早一天收益！

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