浅谈房地产企业开发项目目标成本管理

　　1．经营差异化：市场细分原则下的“缝隙经营”策略。中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性好和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。

　　2．产品差异化：精品战略之路。产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。因此，中小型房地产开发企业要通过走精品战略之路来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。精品是硬件和软件的结合体。作为房地产精品来讲，硬件就是指产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等生产过程的一系列要素；软件就是产品文化、居住文化、企业文化等。在市场竞争白热化阶段，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘，将使得产品更富有个性化色彩，成为市场瞩目的精品。

　　3．项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目。中小型房地产企业应注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己开发的房产能够在市场中立于不败之地。中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场，力求低成本、差异化开发。

　　4．区域差异策略：定位上以进入二、三、四级城市为主。在现阶段，在我国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域，云集了许多大型房地产企业，且市场竞争相当激烈。在这种情况下，中小型房地产企业可以选择转战二、三、四级中小城市，这样做的好处有：(1)避开与大型房地产企业同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。(2)在经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。(3)与经济欠发达的地区相比，经济较发达地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。(4)充分利用欠发达城市或地区对于引资等优惠的政策，解决资金和批土地的难题。口’

　　(三)联盟战略。

　　所谓房地产企业联盟战略是指两个以上的房地产企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。房地产企业联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，更应该涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部门生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系。

　　中小型房地产开发企业数量多、经济总量小、效益低、人员素质低，每个个体相对于大型企业来说竞争力弱，造成其很难独自应对环境的变化和大型企业的竞争压力。如果能够形成联盟，无疑将在技术、资金、信息等方面扬长避短，从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力。因此，中小型房地产企业必须联合起来，形成优势互补，提高市场竞争力，共同面对环境和大型房地产企业的压力。

　　1．战略联盟的选取方式

　　(1)合资企业。合资双方投资成立独立的实体进行合作项目的开发。当关系风险和运行风险较低时，合资企业是合作者偏爱的结构，但这种联盟成立之后便极大地增加了运行风险并有导致联盟失败的威胁。首先，合资企业需要额外的投资使其运作，增大了成本；其次，如果联盟不得不终止，合资企业中的大部分投资将不能轻易收回；最后，管理费用高。不仅共有的所有权牺牲了企业的战略柔性，而且组织文化的差异将导致制定决策和执行上产生较大阻力。

　　(2)相互持股投资合作联盟。属紧密型的联盟，企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上共命运同呼吸。对中小型房地产开发企业来说，他们可以互相联盟，也可以与大企业集团联盟，中小型房地产开发企业通过与大企业集团联盟，可以增强联盟企业的知名度和信誉水平，也能够分享集团采购的成本优势。总的来说，战略联盟有利于防止过度的低水平市场竞争，降低经营风险，有利于国内中小型房地产开发企业的长期发展。这种联盟类型意味着吸收一个或更多的合作者入股，而不需要组建新的合法实体，通常用于关系风险较高而运行风险较低时。

　　(3)功能性协议合作联盟。属松散型的联盟，协议基础上的联盟完全依赖于诚信、声誉和独立企业的自愿合作，企业之间仅限于生产协作或专业化分工，没有资金和技术等的往来，企业之间约束力不强。二者在认同共同投资理念的基础上实现客户资源共享。不包括任何股份和所有权的转移，应付运行风险非常有效，但不适合于关系风险。这种联盟具有更好的弹性，容易重组、更改和终止，合作者容易退出。

　　2．战略联盟具体实施路径

　　(1)土地——资金合作联盟。在现实中，往往是拥有土地的中小型房地产开发企业没有资金进行开发，因此，可以采取土地——资金联盟的方式，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需。

　　(2)区域整体开发联盟。同一片区域的不同开发商以战略协定的方式搞联合开发。当前，各地企业在土地出让上为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是在新区建设还是旧城改造上，往往是大面积土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，一般中小企业难以单独承受，联合开发是必然之选。

　　(3)以品牌为基础的联盟。品牌联盟既可以是与知名房地产企业之间的合作，也可以是与相关的其他行业知名企业合作。通过借助联盟方在行业内或某一区域内的品牌效应，迅速提升自身的品牌知名度。

　　(4)跨区域企业联盟。不同区域的房地产企业实行跨地域联盟，既利用了异地资源和当地企业的市场经验，也实现了企业的战略扩张。

　　(5)以价值链为基础的联盟。房地产企业可以从强化价值链的目的出发，联合有竞争力的规划设计机构、物业管理企业、广告宣传机构、建材供应商、装修企业甚至家电、家具企业等组成全方位、多层次的战略联盟。这可大大降低中间成本，提高效率，增加消费者价值，使联盟各方获得收益

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