如何打造优秀的房地产项目管理

　　中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在房地产项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些

　　一、房地产项目管理的参与单位

　　在现代房地产项目管理中，由于项目本身的复杂性和庞大性，它往往涉及到许多专业部门，不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中，尽管不同的参与者所承担的工作任务不同，但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。

　　（1）项目建设单位。项目建设单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目多有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者。如项目融资单位、BOT项目的投资者等，他们必须参与房地产项目管理的全过程，便于了解项目的投资收益情况，确定投资方案。

　　（2）项目设计单位。在现代项目实施过程中，由于市场经济体制的影响，设计单位的工作任务在不断地延伸，已经打破了以往纯设计阶段的旧格局，在向两端逐渐拓展，渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段，甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。

　　因此，在市场的作用下，项目设计单位的工作任务在不断拓展，已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收，渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务，帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。

　　（3）施工单位（或项目承包商）。施工单位是项目产品的直接建造单位，一般是在项目施工图设计完成后，施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格，按承包合同规定完成项目施工任务，并在规定的时间期限内，交付项目，同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。

　　现代房地产项目的复杂性，使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成，即采用“设计——施工——供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目，承包商往往在项目建立后，甚至在项目可性研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作，为业主提供全过程、全方位的服务（包括项目的运行管理，参与项目的融资等）。

　　这种总承包公司是一个纯粹的房地产项目管理公司（没有施工单位和设计单位等），对项目各阶段的任务可在他的统一调配下，采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式，可使总承包单位运用自己丰富的房地产项目管理www.fangxiucai.com经验对具体项目实施管理，同时减轻了业主管理项目的压力，在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。

　　（4）咨询单位（监理公司）。咨询单位（或监理公司）是一种中介服务组织，一般是在接受业主或总承包商的委托之后，按咨询（监理）合同的规定，代表业主或承包商，对项目进行技术咨询（监理），对相应阶段的相关任务进行咨询（监理）。其中咨询（监理）单位主要是对业主或承包商直接负责。

　　当然，还包括对项目进行宏观调控的企业主管部门，他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响，控制项目的质量关，促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。

　　二、房地产项目管理的策略

　　第一操作环节：房地产项目管理成功的关键

　　一支队伍和三个系统

　　以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖――鲁班奖。

　　怎样才能实现上述目标呢？

　　靠一支队伍和三个系统。拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。

　　ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。

　　设计、管理与战略伙伴的选择

　　在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。

　　在管理上，还将加强中间管理力量。

　　另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。

　　第二操作环节：房地产项目管理阶段分析

　　对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。

　　那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成：

　　第一阶段、项目规划

　　该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。

　　项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。

　　第二阶段、项目排程

　　项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。

　　甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚

　　（1）所有的活动都已经过规划。

　　（2）生产次序已作说明。

　　（3）活动时间估计已作记录；

　　（4）总的项目时间已经形成。

　　总之，不论房地产项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：

　　1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；

　　2、确定活动之间的先后次序关系；

　　3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；

　　4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。

　　第三阶段、项目控制

　　与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。
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　　第三操作环节：掌握房地产项目管理工具

　　计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施房地产项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。

　　核心要素A：Pertandcpm的应用

　　PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：

　　1、整个项目什么时候完工？

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