浅析物业管理“1+N”模式

　　一、“1+N”模式的由来

　　中海物业是最先在物业管理行业提出“1+N”模式的管理方式,所谓“1+N”模式就是在新的物业小区入住时,以一个老(或大)的相对已经运作成熟的管理处为中心管理处为依托组建新的管理处,以此进行一定条件下的资源共享;该中心管理处同时可以拖几个、十几个…由此整合资源,降低管理成本。该模式最早出现在1997年,当时正直中海商城入伙,由于该项目较小,按当时的管理模式运作经济成本较大,加之离海丽大厦较近(实际也不近)于是交由海丽大厦管理处管理,当时称之为“一个班子两快牌子”这就是“1+N”模式的雏形。当是的确在用人上特别是管理人员上节约了不少成本,但后来由于种种原因这种模式就夭折了,随着时间的推移,中海物业经历了“创品牌、上规模、专业化”的三部曲后超高速发展,人力资源问题越来越突出,特别是在99年北京分公司成立之后,中海老的用人模式------近亲繁殖的弊端显露无疑,新的管理处越来越多,怎么办?于是乎让老的管理处牵头在补充些新人,逐渐的经过演变“1+N”的模式就形成了,后来被当成一种成功的经验去推广。

　　二、物业管理的“1+N”模式的产生的其偶然性和必然性。

　　为什么说中海物业的“1+N”模式的产生有其偶然性,也有其必然性?首先它的产生有其偶然性。因为物业管理在国内的属于新兴行业,中国当时既没有从事过物业管理的先进人才和理论也没有这样的探索经验,而中海物业也曾经出现过这种雏形和契机但错过了,后来只是为了解决当时高速发展的企业用人需求和因老的用人模式而造成的人力资源的短缺而形成的一种过渡时期的解决办法,若没有当时背景恐怕也就没有这种模式的出现了。其次中海“1+N”的产生有其必然性。正因为中海物业当时的超高速发展导致了人才的极度匮乏(之所以当时没有在外界暴露出来是因为当时其他物业公司还没有全国化的概念和当时的开发商都极力想把自己的物业推出来因为他们没有人了解物业)在解决不了人力资源的情况下客观上就要求必须其他方式出现,于是就出现了“1+N”的管理模式。

　　三、“1+N”管理模式的利于弊

　　“1+N”模式的出现在开始初期确实解决了当时困绕中海物业发展中的人力资源问题,而且经过探索也确实有助于加强管理,为企业节约了管理成本,丰富了企业的管理的手段,培养了物业管理人才,增强了企业在市场上的竞争力,探索了物业管理的新路,这是利的一面;弊的一面是在“1+N”模式推广的后期(2001年左右)弊端显露无疑,先是个中心管理处不断壮大,自身管理问题多多,还不断向公司要新项目壮大自己,中心管理处主任与N管理处负责人,中心管理处与另一中心管理处之间在互相扯皮、推委中内耗越来越严重,在“1+N”模式下管理处的个项权限不断壮大,公司也越来越难以控制,同时也遇到里类似组织结构的问题,对中心管理处的组织位置越来越难定位等等;从另一方面讲,这种管理模式确实降低管理成本,但这个成本是物业管理公司的成本,他的管理酬金分文不差的照样拿走,对于处在不同管理处的小业主来讲他们并没有的到实际利益,虽然宣传上说这样那样为业主如何如何,但实际操作中由于缺乏有效的监督和必要的透明度广大小业主还是没有的到应有的利益,反而多个管理处之间的关联交易又损害了广大小业主的利益,因为一个小区的业主不可能也没权利对“1+N”小区的财务进行审计,那在阳光背后的关联交易就象大海里的一水滴了。

　　通过以上分析,笔者认为中海物业的“1+N”管理模式是历史的产物,历史会留给我们宝贵的财富,也会给我们带来沉重的负担,我们既要面对历史、尊重历史同时也要研究历史、筹划将来,建议中海物业认真对待,仔细分析研究,不要还把“1+N”管理模式当成特色,新时期要有新观念,这样才能长期发展壮大。

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