物管工作调研及下步计划报告

    抓好监控工作。

    4、打好工作基础，逐步建立完善的三级管理文件。

    即“管理文件”（质量

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手册）、“作业流程”（程序文件）、“执行文件”（规范表格），使之形成

    系统化、标准化、规范化。

    5、实行管理处经理（主任）负责制和各岗位责任制。

    6、提高管理档次，树立良好企业形象，对小区房屋、设备、住户档案资料及财务收费等管理，运用物业管

    理专业软件操作，实行电脑化管理，提高工作效率。

    7、在内部管理上，建立良好监督机制。

    对内部各种任务落实，必须跟踪验证，以xx华庭为指挥中心，负责监控及信息反馈等工作，按工作量

    化指标，建立完善的服务质量体系运行评估工作，对客户投拆、设备运行、安全服务、环境服务、维修服

    务等职能板块工作做好统计分析、日检、周报、月报等要求准时准确，软件资料的管理标识明确，立卷、

    办文、归档、存放、规范有序，对管理的追溯，有依有据。在监督控制上，根据每周工作情况，每月定期

    召开服务质量体系运行评估工作会议，对不合格的服务事项，及时采取各种纠正和预防措施，并严密跟踪

    反馈，不断优化服务质量，令公司和业主放心满意。

    8、重视培训，提高素质。

    重点抓好公共培训部分和部门业务专题培训工作，以辖管三个楼盘中出现的实际案例为培训教材，举

    一反三，激发员工钻研业务兴趣，努力提高全体员工业务素质。

    9、奖惩分明，优胜劣汰。

    增强员工危机意识，对业务能力差，经反复培训仍停留于落后状态，工作纪律马虎散漫，违纪违规或

    损害公司利益及形象的低劣员工，必须按章处理；对表现优秀、管理卓越或在季度年度中荣获“服务之星

    ” 的好员工，经董事及公司领导认可后，给予奖励和表彰，提高员工的自豪感和职业感和归属感，增强员

    工和团队的战斗力。

    10、开源节流，控制成本。

    在原有资源基础上，严格控制各项费用开支，凡属一切经费开支，必须按计划报批执行，严格控制办

    公物品和各种物料合理使用，抓好水电公用支出和相关节能工作，实行公司资源共享。

    加大对物业管理收费和停车收费的追缴力度，切实提高收缴率，对长期欠费“钉子大户”紧密跟踪，

    共同维护公司经济利益，经多次沟通仍无法妥善解决的，必要时采取相应法律途径进行追讨。

    大力拓展有偿服务，增加经营收入，弥补经费不足部分，密切注视月度、季度、年度支出数据对比，

    确保财务收支良性循环。

    11、强化工作协调，促进团队合作。

    以总经办或行政人事部为牵头组织，由物业公司负责拟案，对物业的竣工验收、接管、移交、包括营

    销业务关联等工作，必须有密切的沟通协调，对相关任务的调度或协调，必须有明确的《工作任务单》或

    《工作联络单》，对每个环节的工作均有时效约束，对已完成的工作验证，双方必须签字认可，将明确的

    “工作调度（反馈）流程图”纳入公司制度化，避免工作上出现扯皮拖拉现象，确保公司正常运作。

    12、规范物管文本，协调销售业务。

    编制《前期物业管理服务协议》、《管理公约》，《装修管理规定》、《住宅质量保证书》和《住宅

    使用说明书》等规范的物管文本，按房地产行业惯例操作要求，使管理经营有章可循、有法可依。

    13、重视窗口服务，作业指引清晰。

    为方便业主业务办理，将重要的如“业主收楼手续办理流程图”和“装修手续办理流程图”等精装制

    作，并公示于客户服务中心大厅，这样既方便业主阅示，也利于员工操作。

    14、《议事日程》明确，行政统筹到位。

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在日常事务统筹中，忙而不乱，头绪分清。例如：行政例会时间规定、工作计划及总结上交时间规定

    、费用收缴情况报表上交时间规定、每月服务质量评估分析会时间规定、各部门用资计划上交时间规定、

    办公用品使用计划上交时间规定、维修材料采购计划上交时间规定、业主每月入住情况报表上交时间规定

    、小区物业综合例检时间规定等，均列入公司的议事日程。

    15、规范员工着装，树立公司形象。

    按各部门工作性质，统一配置工衣，规范员工穿戴，树立良好形象。

    16、规范公司财产和物资管理，维护公司利益。

    对公司物料物资和各种器械妥善管理，专人负责，定期清仓查库，严格按仓库物资管理规定，做到帐

    物相符、帐帐相符，杜绝各种财产物资流失和损失。

    17、高度企业战略，阶段达成效果。

    a)在三个月内（2004年8月至10月），有效克服“脏、乱、差”现象，使三个楼盘整体环境容貌发生“一小

    变”。

    b)在半年内（2004年8月至2005年1月），使xx物业管理全盘运作完全步入正轨。

    c)在一年内（2004年8月至2005年7月），基本按ISO国际化标准模式导入物业管理体系，为公司的认证和创

    建示范工作打下扎实基础，无论在队伍建设或小区管理上达到“一中变”。

    d)在一年半内（2004年8月至2006年1月），正式通过ISO认证，无论从管理或服务上达到系统化、标准化、

    规范化、科学化；以国家示范小区为标准要求，将xx华庭管理项目创建成为市级“示范住宅小区”称号。

    e)在两年内（2004年8月至2006年7月），将xx华庭管理项目创建成为省级“示范住宅小区” 称号，在中山

    物业管理领域中受到地方政府和同行的认可。

    f)在三年内（2004年8月至2007年7月），将xx华庭管理项目创建成为国家级“示范住宅小区”，使广浩的

    企业品牌推向房地产行业的前列。

    综上所述，敬请董事及公司领导审核指正。我相信，在公司董事和各级领导的大力支持和精心指导下

    ，在全体员工的共同努力下，我们将坚定不移地按总公司的发展方针和预定的战略规划拓展工作，只要我

    们实事求是、集思广益、善于探讨、总结创新，广浩的服务品牌一定会获得全方位的提升！

    以上报告，敬请上级领导审核批示。

    *原公司设定组织架构图1份附后

    *现拟定的“xx物业管理服务有限公司组织架构和岗位架构图”各1份附后

    —完—

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