24层住宅楼工程项目施工部署

    24层住宅楼工程项目施工部署摘要：安全生产、文明施工目标在工程施工过程中实行“文明施工、标化管理”，我们将结合本工程的特点，推行本工程的形象策划

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    24层住宅楼工程项目施工部署

    第一节工程管理目标

    一、质量目标

    本工程作为我公司2005~2006跨年度的工程项目，我公司将按投标书中的各项承诺，组织强有力的项目管理领导班子，发扬踏踏实实的工作作风，确保所有单位工程一次性验收合格，准时交付使用。

    二、安全生产、文明施工目标

    在工程施工过程中实行“文明施工、标化管理”，我们将结合本工程的特点，推行本工程的形象策划，总结公司近年来施工的经验，综合实际情况、合理布置生活区与作业施工区。制作加工场地和施工道路采用混凝土地面，周围局部地方种植绿色植物和花草，创造优雅的施工作业环境，实行工厂化、军事化、园林化的管理模式，确保创建“深圳市安全文明工地”。

    三、工期目标

    我们将按投标书中的承诺，合理安排人员、材料、机械，确保本工程在382日历天内全部竣工和交工。

    工程里程碑计划

    序号项  目节点完成日期备 注

    1开工2005-11-26

    2售楼环境部分地下室完成2005-12-30

    3地下室结构封顶完成2006-01-28

    4主体结构形象进度完成70％2006-04-05

    5主体结构封顶2006-05-18

    6外墙装修（外架拆除）2006-08-30

    7管网及环境施工完成2006-09-30

    8土建竣工验收，内外装修完成2006-10-30

    9最终竣工验收2006-12-12

    第二节项目管理

    一、建立完善的管理体制

    根据该工程的使用功能、结构特点、现场条件、工期状况，要确保高速、优质地完成**一期工程施工总承包工程，公司将挑选优秀的项目管理人员，成立深业·新岸线二期工程施工总承包工程项目经理部。由公司具有一级项目经理资质的同志任项目经理；并组织具有强烈创优意识、有高层、小高层住宅施工管理经验、特别是创过“省优”工程的施工管理人员，在公司工程部、质安部等各部门的对口领导下，按照业主的要求和本公司质量管理体系的要求全面对本工程进行有效管理。

    二、组建优秀的管理团队

    1)项目部内将在施工现场设立：工程施工管理部、技术管理部、材料部、质量部、安全环保部、预算部和行政部等七个职能部门，做到统分结合，在项目经理和公司对口部门领导下开展工作，以保障工程的顺利进行。

    2)针对工程量大、施工工期紧的特点，本公司对项目部人员将作合理配备，项目管理层设设项目经理一名、项目副经理二名（生产和商务各一名），项目总工程师一名，项目安全主任一名。技术管理部设技术管理人员四名，材料部设材料采购及保管人员五至六名，质量部设质量员三名，安全部设安全员三名，预算部设预算员四名，工程施工管理部设一个测量科和两个施工管理科：每个施工科设土建施工员五至七名、测量科设测量工程师员四名，行政部设行政管理人员三到四名。

    3)项目管理网络见下图。

    项目管理组织机构网络图

    第三节施工部署

    一、施工顺序

    根据工期要求结合现场实际情况和工程结构特点，遵循先地下后地上、先深后浅、先土建后安装、先结构后装修的原则进行。

    各栋楼的基本作业顺序如下：

    基坑挖土、围护→地下室工程→主体结构→装饰及机电设备安装工程。

    管道预埋及安装工作与结构、装饰施工同步穿插施工。

    二、施工总平面的平面布置

    见施工总平面布置图。

    第四节工程施工重点和难点及保证措施

    结合我公司大型综合楼工程施工经验，对本工程施工重点和难点总结及采取相应保证措施如下：

    1.本工程规模大、工期紧，要求施工单位现场项目组织机构具有强大的组织施工能力、丰富的大型工程施工经验及扎实的技术理论知识。

    采取的对策：

    我公司以已竣工的位于深南中路与华强北路交汇处的赛格广场、电视中心及即将于11月竣工的中兴通讯研发大楼工程项目经理班子为基础，并将从公司内部抽调现场经验丰富、工作责任性强的各职能部门的管理人员补充到项目经理部，组成一个精干又掌握先进技术经验的、富有创新意识和开拓精神的优秀的项目经理部，从投标报价到技术方案全过程地领导并参与本次工程投标。项目人员在投标阶段对本工程的技术重点、难点，施工组织方法，工程成本构成，项目实施管理目标均已经相当熟悉，一旦我公司中标，他们将可立即进入角色，迅速开展工作并完成与基础工程的顺利交接工作。

    2.该工程的工程体量大，涉及到的专业多、分包多，总承包单位和各专业承包单位进场的准备和合理安排施工施工的难点之一，该因素决定了资源的投入大，协调、调度、管理难度较大。

    采取的措施：

    1)管理方式

    管理体系：根据《中国建筑第二工程局直营项目管理手册》及业主的要求，借鉴我局岭澳核电项目及中海壳牌南海石化项目的成功经验，建立本项目的管理体系，并严格按该体系运行。

    目标

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