物业管理全委托项目经营模式的思考

　　摘要:本为重点阐述了物业管理企业在不断发展壮大时,对于所承接的全委托项目的经营模式变革的探讨,为企业与之相适应的管理模式提供了一定的方法。

　　关键词:物业管理 全委托 经营模式 思考

　　随着物业管理行业近二十几年在国内的长足发展,整个行业已逐步摆脱行业刚兴起时无论项目规模大小地产商均自建自管、物业公司的成立如雨后春笋般呈几何数涌现的情形,社会资源逐渐向那些有较成熟管理经验和品牌优势的物业公司倾斜。目前,国内已出现很多管理面积数百万甚至上千万、管理项目众多、初现规模化经营态势的物业企业。作为仍属新兴产业的物业管理行业,规模化趋势的呈现是行业发展的必然,但同时也给业界带来了诸如人才培养、管理品质的一致性保证等等一系列课题。物业公司作为企业,规模的扩张只是手段,其目的是为了实现企业作为一个组织产生和存在的终极目标─追求效益最大化。因此,在行业规模化发展过程中,适时建立与企业规模相适应的经营管理模式应是企业面临的最重要的课题。

　　作为物业公司,全委托的项目管理处是其基本的经营单位、也是公司的基本利润点。据笔者对目前业内较具规模的部分物业公司所属项目管理处经营管理方面了解到的情况,绝大部分物业公司对下属项目管理处实行的仍然是收支完全集中、层层审批的集中管理方式。这种传统的管理方式在一些公司已非常明显地出现影响公司整体运作效率的情况,并且不能从根本上实现企业效益最大化。

　　拿一家物业公司的一个项目管理处的任何一次物料需求流程来说,在很多公司其基本流程是:管理处提出物料需求→部门领导审核→公司分管领导审核→总经理审批→采购部门组织送货→部门使用。同时报销也基本按上述流程。从运作效率角度来说,管理处任何一次物料需求活动走完这两个流程都需要两周左右的时间。管理处很多物料需求都非常零星并且对时限要求较急,中间环节过长势必影响运作效率;从成本控制角度来说,这种控制流程本身非常清晰,且体现了层层把关的精神,但由于部门基本没有成本支出控制的压力,只会在乎申请是否批下来,在物料的使用方面必然处于粗放的管理状况,由此出现成本控制压力成了公司最高领导的压力,下面的环节出现要么凭个人成本控制意识,要么无所谓的状况。行业内初具规模的公司近些年来精力都放在抓企业拓展的大计上,企业规模较小时,这种控制方式是可行的,但当企业规模大了时,就应着手探讨与企业规模相适应的经营管理方式。

　　笔者在这方面的体会是,应探索通过对单个项目管理处确定年度收入总指标、年度支出总指标及分项指标后,确定部门年度利润指标,将年度利润指标完成情况与部门个人的奖金收入挂钩,同时将一定范围内的支出审批权下放到管理处,实现管理处责、权、利的对等。就物业管理这个行业来说,其基本经营单位—管理处的收入是相对稳定和单纯的,收入状况基本取决于小区入伙情况,经营收入指标可控制性强,基本没有太大的变数。公司对管理处收入的控制可根据小区入伙情况,确定年度回收率和年度回收及时率目标继而确定年度收入总指标即可。

　　因此对管理处经营管理的重点应体现在对成本的控制上。对管理处的成本控制,大致可以分成两条线:一条线是人工工资;一条线是日常消耗品支出。对第一条线人工工资的控制,可由公司核定管理处各层面人员配置的基数后,给管理处核定一个年度工资限额,由于管理人员的工资标准通常差异较大,并且因很多公司发展较快致使人员调动较频繁,因此可对管理层设定年度指导性工资限额,留一定调整空间;而操作层人员的工资无较大差异,可将操作层设定完全的年度工资限额。管理层人员基本工资的级别调整由公司掌握,奖金与部门经营目标完成情况挂钩,而对操作层员工,在下达年度工资限额指标后,在限额内对员工工资的调整按公司指导工资级别主要由部门决定,公司只把握年度总额度,并由财务部对总额度按月分解后,对月度额度执行情况进行监控。将操作层工资调整权下放后还有一个好处是:利于管理处根据员工的实际工作能力和工作表现奖优罚劣体现收入差距。

　　因为只有一线管理处才最清楚操作层员工的实际工作状态。对第二条线日常消耗品的控制方面,因管理处日常消耗项虽然繁杂,但有很多项的支出是相对稳定的,所以可将它分作三块。第一块,管理处基本配置方面,由于前面已有管理处人员核编,可在管理处组建时,由公司根据人员编制确定服装、对讲机、办公设备、宿舍用具等基本配置后,一次性配备到位,同时根据小区的实际需要确定作业设备设施的配备。对这些相对固定的物料配备,由公司确定使用年限后,只对管理处提出的更新需求进行监控;第二块,对支出相对较稳定的保洁物料、公共水电、垃圾清运等项目,由公司根据管理处的实

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