物业服务企业开展资产管理的分析

　　物业服务企业开展资产管理的分析摘要：传统意义上的物业管理，是指物业服务企业按照物业服务合同约定，针对建筑物及其附属设施进行专业化的管理，并为物业使用人提供优质的服务。

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　　参照发达国家和地区物业管理行业的发展轨迹，在更强调延伸服务的市场环境下，物业服务企业未来的“求存之道”将是提高自身运营项目的能力，通对所管项目进行深度调研和策划，成为代替客户进行资产管理的专家。

　　物业服务企业资产管理改革正当其时

　　传统意义上的物业管理，是指物业服务企业按照物业服务合同约定，针对建筑物及其附属设施进行专业化的管理，并为物业使用人提供优质的服务。物业服务企业的关注点更多偏重在业务专业能力的发展上，以此树立良好的企业品牌形象及赢得市场美誉。

　　然而，大部分物业服务企业亦面临着运营管理方面的严峻形势，包括：1、物业管理费定价机制的尚欠成熟；2、业主在消费过程中的非完全理性；3、媒体舆论的个体弱势倾向。这些都令物业服务企业在主营业务经营领域感到压力，大家需要重新思考未来的经营战略。

　　由此企业纷纷开始尝试除物业管理主营以外的其它多种经营业务以期实现创收，但是受到业务规模局限的影响，物业服务企业很难得到长期、可观的利润回报。

　　在这种状况下，以“四大行”为首的国际高端物业服务企业开始探索物业服务的新模式。以第一太平戴维斯为例，他们与客户达成深度合作协议，对高端物业服务项目进行综合调研，并给出资产管理相关解决方案，通过为合作客户理财从中获取高额服务报酬。

　　出于外部市场环境压力及物业服务企业的内在需要，物业管理行业实际上正处在变革转型的关键时刻。物业服务企业将逐步认识到资产管理的价值，将有越来越多的人试水综合资产管理。

　　企业资产管理改革要求主角更加优秀

　　一般意义上物业服务企业的组织结构通常是公司职能营运的架构，项目更多是在执行服务的输出并获取相对固定的经营回报，未来的物业服务企业可能需要将更多的营运作业下沉到项目上，对项目进行深耕细作。所以，未来物业服务企业的项目经理必须要懂得资产管理，而企业本身更应该调整好发展方向。

　　项目经理：需要具备更强的经营意识和操盘能力。一名优秀的物业项目经理不仅是好的服务管理人员，还应该是一名好的人事经理和财务经理，懂得合理调配运用人才、资金和专业技术资源。项目经理首先要与合作客户达成良好的共识，组织研究小组对项目进行分析，进一步挖掘物业服务项目的潜力，真正做到在资产升值方面为客户出谋划策。

　　企业职能：公司的职能将更多地负责整合、搭建资源平台，为实现资产管理运营提供更多基础保障。2008年，万科与世邦魏理仕成立合资公司，此举最大的意义在于使万科专心做资源整合者与品牌塑造者，同时又能拉拢更多更专业的公司成为战略合作伙伴。公司运营新项目，将充分考虑到深度经营的问题，以企业长期积累的资源作为依托，为客户提供资产管理的策略，逐步走合作经营的道路。

　　企业必须掌握交付物业的资产状况

　　进入资产管理运作的前提是充分掌握交付物业的资产情况，包括物业的每一处设施、设备、资料文档和数据明细，并对物业综合状况进行分析，形成可行性管理方案。

　　长期修缮计划。包括物业本体及其附属物。我们对日本先进同行进行考察，他们的做法是在物业交付以前就由开发商和物业编制一套针对物业共用部位、公共设施设备的长达三十年的修缮计划，包括墙体翻新、电梯进行维修更换等。这份计划会让业主预先知晓，同时物业服务单位将结合实际在一定周期内提供对房屋及其附属物有偿或无偿的检测和维修保养。

　　计划预期效果。1、让业主对其所有物有了一个概念，能够知道有哪些构件在何时期是需要进行修缮更替的，对于维修资金的合理使用也有了更理性的计划；2、物业服务单位将依据计划履行对物业本体的管理动作，以符合合同约定和计划为基本目标，加强内控和专业性；3、物业服务企业可以通过有效的日常巡检和更专业的维护保养延长部分物业本体及其附属物的修缮周期，不但延续了物业的保值，还直接影响了业主的居住成本支出，将物业服务企业对物业资产管理的价值体现在了明处。

　　由此，一个简单的市场逻辑形成：哪个物业管理项目的使用年限越长、项目的保值增值趋势也就越好，那么该项目的使用者自然就能获得更多的市场回报，而前提是物业资产管理者必须有良好的经营计划，并能贯彻执行。

　　企业管理过程中应该讲求开源节流

　　资产管理需要摆脱将物业管理仅看作是物业竣工交付后的附属功能。物业服务企业在进行物业资产管理之时必须考虑开源节流。物业服务企业做前期项目策划之初就应该充分考虑到每一个细节，意识到节流是资产增值的前提。

　　在单位人力成本逐年增加的压力下，完善人员编制架构，提高人力投入产出比是控制营运成本的一种方式。如笔者

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