高校物业管理中“七个平台”探索

　　如何建设具有中国高校特色的物业管理,是广大教职工非常关心的问题。随着高校后勤社会化改革不断深入,作为高校物业管理社区里的工作人员,我们必须深入地探索和研究这一课题。教育部领导多次指出:“在实施高校后勤社会化改革的过程,要始终注意保持高校的稳重”。为此,不管各地如何进行具体实施,改革过程中产生的一切后勤服务实体,都必须姓“教”。教育系统必须能够笼得住,必须能笼在教育这个大网之内,必须同教育部门、高等学校保持一定的责、权、利关系,不能无规范地一下子全交给社会上的一些企业去办,或一律简单地用企业化的办法去处理。我们从高校房管部门转制而建立的高校物业管理企业,是具有姓“教”特色的物业管理服务实体。经过几年来的实践,我们在下列几方面的探索中有一些粗浅体会,写出来抛砖引玉,期望得到专家及同行的指正。

　　一、引进竞争机制,创造公平竞争的运作平台

　　我国的物业管理市场经过近年来的培育和发展,日趋成熟。随着物业管理企业的发展,竞争也更趋激烈。面对强手如林的市场,初创的姓“教”的高校物业管理实体,如何在竞争的环境中求得生存与发展,这是一个必须回答的问题。

　　高校物业管理是一个很大的市场,就上海而言,经过调整后的31所高校的物业管理量就是一个很诱人的市场。高校的物业,在当前的市场环境下,不可能再进行全封闭式管理,它将会实行有条件的向社会开放。目前各高校都尝试着不同的管理模式,复旦大学则采取了引进和转制相结合的模式。复旦大学邯郸校区现有教工住宅31.5万平方米,百分之九十以上已出售给教职工,住房的权属已发生根本的变化,已购公房的业主们变成小区的主人。目前,复旦与上海高后生乐物业公司合作成立的复乐物业管理有限公司管理着27万平方米的教工住宅,其余的分别由生乐、海军财政局、宏苑、新黄浦等物业公司进行管理。另外,学校引进了阳厦、上海不夜城、美佳、东方大学城等物业公司来管理学生公寓和教学大楼、图书馆等公共用房。这样做的目的,主要是引进竞争机制,通过公开招投标的形式,创造一个公平竞争的经营平台,同时,通过竞争的形式,来促进学校转制的物业管理公司实现运行机制的转换,把它们推向市场,造成内有动力、外有压力的生长环境,有利于它们根除长期养尊处优、小衙门、小官僚所造成的弊端,迅速提高服务质量,取得业主们的信任,学会到市场竞争的海洋中去游泳。这也是学校对转制物业公司扶上马、送一程的具体措施之一。

　　二、推进机制转换、建立长效管理体制平台

　　在高校物业管理服务领域,人才战略的机制非常重要。我们首先要借助社会优秀物业企业的先进管理理念和人力资源优势,采纳先进的物业管理模式,积极推进机制转换,建立长效管理体制。一个物业企业的好坏,关键是管理人员的整体素质所决定,素质高的管理团队会起到十分良好的作用。

　　1、人才培养机制

　　在人才的培养方面,组织者要舍得投入,舍得化大力气。要推行“学习型”组织的形成,拓展员工的学习时间和空间,为各类人员提供各有所好的学习机会,充分满足他们的学习要求,使他们除了增强服务意识之外,还能增长实力与才干。在这一方面的管理实践中要敢于探索,善于通过教育培训,促使各类人员更新知识,提高能力,为企业发展多作贡献。

　　2、人才竞争机制

　　要打破人才壁垒,在员工之间建立起“跳槽”、“改行”的“绿色通道”,提倡“一专多能”、“用其所长”。要遵循各类人才成长的不同规律,建立起公平竞争、择优用人的选拔机制,为人员的脱颖而出创造条件和机会,开辟“快车道”。要根据人员特点和成长规律,建立起公平与效率相统一、激励和监督相结合的管理体制。通过人才竞争机制,还要努力营造尊重特点、鼓励创新、信任理解的人文环境。

　　3、人才分配机制

　　在企业组织中,要尽快废止按行政级别、按人际关系、按资历长短的分配习惯。要逐步建立起与人才贡献相适应、与国际惯例相符合的收入分配机制,充分体现劳动的价值和知识的价值,发挥收入分配杠杆在激发人员活力、稳定和吸收人才中的作用,以确保企业的可持续发展。

　　4、人才激励机制

　　要探索适合人才发展特点的激励机制。善于用崇高的事业凝聚人才,坚持用务实的精神鼓励人才,努力用真挚的感情关心人才,注意用必要的待遇吸引人才。使人才在组织中充分享

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