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物业管理公司核心专长培训教材摘要:核心专长可增强产品、服务的竞争力。山姆后勤管理是其核心专长,其统配系统得科学协调,创造了其低成本的核心专长
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物业管理公司核心专长培训教材
什么是核心专长
1.这能够为用户提供特定好处的技能和技术
如:索尼的微型化视听技术
快递公司的后勤管理(邮件的追踪——条形码)
2.促使公司不断完善能给用户提供特定好处的技术
3.主要依靠知识的积累,而非靠发明导致的巨变
如:麦当劳市场开拓前首先是确定原料供应,如土豆、鸡必须按麦当劳的要求去培植。
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4.是公司与公司之间的竞争,而不是单纯的业务部门、单纯的产品之间的竞争,也不是某一服务项目的竞争。
部门某些业务负责人往往看到了某种产品、服务对公司的长远利益的影响,但鉴于个人(部门)无法接受新业务失败所带来的冲击,而放弃创新。
5.核心专长可增强产品、服务的竞争力。
山姆后勤管理是其核心专长,其统配系统得科学协调,创造了其低成本的核心专长。(2000年,山姆的销售额是中国全部销售额的三倍)
定义:是一种技能和技术的总和,对各技术学习心得的总和和各组织知识的总和。
一个优秀的公司大概可以找出5—15种核心专长。
PM行业3—5年将向什么方向发展,客户将产生哪些需求——顾客感受是决定核心专长的最终裁判——PM行业中能降低费用支出的专业技能是核心专长。
核心专长的特征:
①用户价值(能创造),如丰田发动机
公司应制定“价值明细表”,哪些让用户满意,用户为什么付钱,为哪些服务付钱,付多少钱。
②独特性——PM行业的节能降耗只是必备条件,核心专长应具备难以模仿性。
③延展性——可延伸到服务中去
什么又是核心专长
1.会计角度
1)公司资产表上的东西不是核心专长,甚至也不是优势
2)成功因素不是核心专长。判断核心专长的另一标准:能否给组织带来竞争优势
核心专长肯定可以带来竞争优势,但很多的竞争优势并非核心专长。
2.区别专长的目的:
1)不满足组织基础现状——否则投入不够多
2)把企业既成的基础条件和未来发展需要的技能区别开来
3)核心专长并不要求自己全部完成一切生产
4)无法给自己的组织带来利润
组织应该控制对用户起最大作用的专长
第十五节核心专长的四层次
1.开发“构成”专长的技能、技术之争
能否培养、引进人才创造专长
2.整合核心专长之争
能否整合企业资源
3.核心产品(服务)市场份额之争
4.扩大最终产品(服务的份额)
竞争三阶段:
产业远见和智力领先
能否演变为企业行为
能否缩短发展路径
是否可以成功获得
市场份额和地位
核心专长被忽视的危险
1.贻误商机(运10飞机)
2.各业务部门容易产生本位主义
3.(扁平架构)容易割裂核心专长(同一组织内)
4.依赖外来核心产品(彩电、电脑等产品)
5.只关注目前的最终产品和服务,对专长投入不够(中国传统纺织业)
6.对本行业及外行业的竞争措手不及,缺乏敏感(日本的模拟技术与美国的数字技术)
建立核心专业
1.辨别现有专长——定义是否明确
制定核心专长一览表
误区:
1)不能只由技术或业务部门做
2)资产不是专长
3)不能只从最终服务和最终产品看
4)不能形成一致看法
5)应该以顾客看中什么来辨别
6)摆脱短视行为
2.制定获取专长的计划
谨慎需求
未知创造未知
专已知长
创已知利用创造
已知未知现有新的
顾客市场
3.培养新的核心专长——持之以恒(领导的稳定)
4.部署核心专长
发挥专长=人员转换到新商机的速度
5.保护并保持核心专长的领先地位
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