新经济时代房地产开发企业的管理

　　决策者应对企业品牌进行长期性、全面性和总体性的谋划和运筹。品牌策划有其自身的规律，其策划者必须树立创新意识，在经营管理上要有超前意识、运作和实施过程中必须具备高超的组织协调能力、资源统筹能力、挖掘和吸引顾客能力、综合市场竞争能力。要提升企业核心、房地产企业竞争力，就必须牢固地树立品牌意识，并按照品牌策划的自身规律运作。

　　4.高素质人才至关重要

　　新经济时代的市场竞争，归根结底是人才的竞争。对人才的重视和房地产开发企业，是新经济时代的重要特征之一，搞好人才资源房地产开发企业，是新经济时代的客观要求。但在大多数房地产开发企业企业的人力资源管理工作中仍存在着下列的问题和误区：

　　(1)人力资源管理者的素质低，管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。

　　(2)缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。没有从房地产开发企业人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

　　(3)人力资源房地产开发企业工作不力。一般来说，人力资源房地产开发企业是考虑个人的个性特征、性格、气质、能力等内在素质如何配合组织的发展需要，简单地说，就是事得其人，人尽其才，才尽其用。

　　在新经济时代，针对人力资源房地产开发企业出现的新问题，只有采取新的人力资源房地产开发企业方式，才能取得成效。

　　首先，提高人力资源管理者自身的知识水平。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，只有依靠一批既懂理论又有实践经验的人力资源管理专门人才才能完成。

　　其次，完善激励机制。今天社会经济生活较以往已发生了重大的变化，单纯应用传统的激励方式已不能满足需要。只有树立以人为本的思想，建立起多维交叉的员工激励体系，给员工发挥潜能、施展才能提供舞台，并将企业的奋斗目标和员工的个人目标相结合，从而让员工同企业一起成长，使员工能够分享企业成长所带来的好处，感受到成功的幸福，他们才能自觉自愿开拓创新，敬业敬职。

　　第三，建立科学严谨的员工培训体系，真正实现由传统企业向学习型组织的转变。在新经济时代，企业人力资源的房地产开发企业应着眼于人的健康人格的培养，包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。

　　第四，营造良好的企业氛围，加强企业文化的建设。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。在我们所面临的新经济时代，企业人才资源管理的核心对象将是层次较高的知识工作者，企业在实践中只有塑造以尊重人、关心人、信任人、培养人为核心的企业文化，才能集聚人才，从而在经济竞争中成为赢家。
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　　5.加强对房地产开发企业管理的几点建议

　　1、通过日常巡查和纳税评估，加大地对房地产开发企业财务核算和政策执行方面的辅导，督导企业健全和规范财务核算，采取查账征收方式，真实体现房地产盈利率较高的客观现状，并帮促企业准确进行纳税申报。对屡查屡犯、财务核算确实不健全的企业，要按规定进行税款征收。

　　2、建立房地产企业管理台账。全面反映企业开发项目的基本情况，主要包括投资总额、开发面积、开发时间，开工时间，预计竣工时间、施工单位等；根据规划部门批准的总平面图制作开发产品备案台账，逐户记载每一套开发产品的建、销、存情况，在预售开始后企业必须在申报时向税务部门报送，从房源上控管。

　　3、严格政策界限，强化成本管理。总的原则是严格按照税法要求，成本费用的列支必须真实、合法。支出凭证的合法性是首要前提，更要注重审查支出的真实性，防止出现虚开、代开、人为加大成本费用现象的发生。抓住几个关键：一是按照收入成本配比的原则准确结转成本，要求企业在按工期分段确认成本的基础上，再按不同开发产品平均销售价格比，分配计算不同类型开发产品的计税成本，使利润在不同价位开发产品之间分布均衡；二是工程超预算企业成本费用的审核，必须提供双方签订的变更合同，说明变更的理由，是否在合理的范围以内，如没有变更合同，直接提供竣工验收报告，税务部门有权根据行业标准直接核定其计税成本；三是建筑工程支出真实性的审核，重点审核土建成本、配套工程成本，参照本地区工程造价指导价，查看企业建筑安装工程合同，衡量成本费用水平是否真实、合理，如出入太大，必须要求企业说明超标准的原因。

　　4、加强与相关部门的协作。加大与国土、建设、规划、房管等部门房地产开发信息交换力度；争取企业支持，定期召开房地产管理联合工作会议，协调房地产企业及项目管理，强化日常信息交流和情况通报，形成有效的税源控管体系；

　　5、关注房地产开发的重点环节。从立项开始关注开发的几个重点环节：立项报批环节、项目批准环节、分期建设环节、竣工验收环节、开盘销售环节、清盘环节。掌握房地产企业每个环节发生的时点，针对每个环节适时采取管理措施，特别是抓住预售转销售的结转环节，实地核查确认完工时点，及时结转销售、成本。

　　6、国、地税联手管理。从办证到年终的汇算清缴、项目结束后的最终清算由国、地税共同完成，对一些共性的环节共同把关，看其国、地税收入申报是否同步，特别是对施工企业业务的真实性，由地税协助调查核实，对企业存在的违法问题共同采取控票、保全等税收管理措施，达到对房地产业一体化管理的目的。

　　7、强化日常评估和税务稽查。税收管理员要利用纳税评估软件，加强对房地产企业税收贡献率、所得税税负率、销售收入变动率、成本利润率等主要指标的监控，季度申报特别是汇算清缴期发现有异常情况，及时加大评估和稽查力度，明显存在偷税情节的，必须依法严肃处理，对故意偷逃税行为应加大处罚力度，规范对房地产开发企业的税收管理。

　　房地产开发企业中90％以上的企业在管理体系构建和制度创新方面存在认识上和行为上的偏差，管理体系和制度的不完善已成为制约年轻的房地产企业发展的主要瓶颈。房地产开发是一项风险较大的系统工程，房地产企业只有精心策划，规范操作，以“精品”与人竞争，以“品牌”占领市场，才能实现既定目标。只有做好管理，才能减少失误，保证决策正确；才能增强企业的竞争力，赢得主动；才能有效地整合房地产项目资源，如概念资源、人力资源、物力资源、社会资源等，使之形成一种前所未有的优势。

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