工程项目管理(Engineering Project Management)

    3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

    目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。

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    工程项目管理的现状[1]

    近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系—国际项目管理协会(IPMA)，以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

    而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目—鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。

    应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的严重工程质量事故。例如：1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；宁波大桥出现的严重事故；北京西客站的质量问题等。这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：

    ①没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。

    ②法律、法规不健全，尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC)。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见，随时可闻。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。

    ③不重视项目的可行性研究。可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款，合作签约，工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。据报载在目前西部大开发的热潮下，某县在短短的几个月内竟审批了五六十个项目，典型的就属于这种情况。

    项目管理人员素质普遍较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在前国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。

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    工程项目管理的薄弱环节及改进对策[1]

    一、项目管理中存在的薄弱环节

    (一)监管不到位,项目管理水平参差不齐

    由于受体制和机制的制约,加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审计,财务监督控制不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政令不通,信息不畅,管理层的要求得不到有效落实。项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项目经理的水平决定了项目的管理水平。

    (二)企业规模扩张与利润不能同步增长

    由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,对项目产值进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增强。

    (三)集团公司和子分公司存在利益冲突

    集团公司中标项目分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实,分期上缴,可以确保利润实现,而子分公司目标利润则寄托在项目作业层,能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影响,加大了现场管理难度,这种局面亟待扭转。

    二、加强和改善项目管理的对策

    (一)提高企业组织机构效率

    根据施工企业工程项目地域分布广,管理跨度大的特点,建立横宽纵短的管理体系,把管理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层更加贴近项目作业层,加快信息传递,减少信息失真,增强企业快速反映能力,实现企业内部上下左右的有效沟通。

    (二)用有形的手垂直监管

    全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅,光靠文件制度的约束力也是做不到的,必须有一只强有力的手,垂直贯穿于企业管理层和作业层之间,彻底扭转政令不通、信息不畅,各自为政局面,同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难,为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是:企业管理层对在建的工程项目实行区域管理,组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任,组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成(每个成员应是各自业务领域的专家),对工程项目进行巡回检查督导,完成下列职能:

    1.以钦差大臣角色,履行监督职能,疏通信息渠道,上传下达各项指令。

    2.以专家组角色,协助现场解决疑难问题,开展科研攻关。

    3.以协调员角色,负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。

    4.以绩效考评员角色,参与对工程项目的绩效考核工作。

    (三)化解企业内部利益矛盾

    一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时,集团公司要组成专家组深入实地调查论证,全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理,要充分听取参建子分公司的建议和意见,努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素,引发施工设计变更,导致工程量及投资额调增或调减,对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损,集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”,用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如:有些项目为满足业主的要求,项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等,业主通常不予追加投资,项目作业层加大了生产成本,效益受到影响,如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入,企业内部利益矛盾将会有效化解。

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